Alerte résultats : Ford fait état d'une croissance robuste et planifie un avenir efficace pour les véhicules électriques

Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) a mis en avant sa résilience financière et ses pivots stratégiques lors de l'alerte résultats du quatrième trimestre 2023. Le PDG Jim Farley a mis en lumière la croissance robuste du chiffre d'affaires de l'entreprise et l'introduction réussie de nouveaux modèles de véhicules. L'accent a été mis sur le potentiel de Ford Pro, l'unité commerciale de 60 milliards de dollars, et sur l'évolution de la stratégie de l'entreprise en matière de véhicules électriques (EV). Ford a fait état d'une forte augmentation de son chiffre d'affaires et de son résultat d'exploitation ajusté pour l'ensemble de l'année, ainsi que d'un engagement à être rentable dès la première année de lancement des produits de deuxième génération pour les véhicules électriques. L'appel a également souligné l'engagement de l'entreprise en faveur de l'amélioration de la qualité, de la gestion des talents et de la création de valeur pour les actionnaires. Pour l'avenir, Ford prévoit un EBIT ajusté de 10 à 12 milliards de dollars pour 2024, avec des investissements importants dans le secteur des véhicules électriques.

Principaux enseignements

• Ford a annoncé une augmentation de 11 % de son chiffre d'affaires pour 2023, à 176 milliards de dollars, et un EBIT ajusté de 10,4 milliards de dollars.
• Ford Pro, l'activité à forte marge de l'entreprise, devrait poursuivre ses bonnes performances.
• L'entreprise se concentre sur des produits EV plus petits et une plateforme EV à faible coût, visant la rentabilité dans les 12 premiers mois de lancement des produits EV Gen 2.
• L'amélioration de la qualité des lancements et de la qualité initiale est une priorité, avec une amélioration de 10 % constatée l'année dernière.
• Ford prévoit d'allouer 40 % de ses dépenses d'investissement aux VE et s'attend à gagner entre 10 et 12 milliards de dollars en EBIT ajusté en 2024.

Perspectives de l'entreprise

• Ford prévoit que l'EBIT ajusté pour 2024 se situera entre 10 et 12 milliards de dollars.
• L'entreprise prévoit un flux de trésorerie disponible ajusté de 6 à 7 milliards de dollars et des dépenses d'investissement de 8 à 9,5 milliards de dollars.
• Les VE devraient représenter 40 % du total des dépenses d'investissement.

Faits marquants baissiers

• La Ford Model E a subi une perte EBIT de 1,6 milliard de dollars pour le trimestre et de 4,7 milliards de dollars pour l'année.
• L'objectif de marge de 8 % que l'entreprise s'est fixé pour les VE en 2026 pourrait ne pas être réaliste en raison de la dynamique du marché.

Faits marquants haussiers

• Le chiffre d'affaires de Ford a augmenté de 19 % sur l'année, avec un EBIT qui a doublé pour atteindre 7,2 milliards de dollars.
• Ford Pro devrait avoir un EBIT compris entre 8 et 9 milliards de dollars.
• L'EBT de Ford Credit devrait augmenter légèrement d'une année sur l'autre pour atteindre environ 1,5 milliard de dollars.

Ratés

• Le chiffre d'affaires de Ford Blue est resté stable au cours du trimestre, en partie à cause d'une grève, bien que l'EBIT ait été de 113 millions de dollars.

Faits saillants des questions et réponses

• L'entreprise est optimiste quant à la durabilité de la rentabilité des véhicules commerciaux et s'attend à une forte performance au cours des prochaines années.
• Les dirigeants ont discuté de la réduction des coûts, y compris la chaîne d'approvisionnement, les déchets et le fret, afin d'économiser environ 2 milliards de dollars en 2024.
• Ford a abordé la question de l'approvisionnement en jours de stock, déclarant qu'il est conforme aux attentes, et prévoit que le volume de l'industrie sera d'environ 16 à 17 millions d'unités.

Les performances de Ford en 2023 et ses stratégies prospectives révèlent une entreprise qui s'adapte aux évolutions du marché et se concentre sur la rentabilité, en particulier dans le segment des véhicules électriques. Avec une base financière solide et une vision claire de l'avenir, Ford s'oriente vers un paysage automobile plus efficace et électrifié.

Ford Motor Co (F)ull transcript - Ford Motor Co (F) Q4 2023 :

Opérateur: Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats financiers du quatrième trimestre 2023 de Ford Motor Company. Tous les participants seront en mode écoute seulement. [Après la présentation d'aujourd'hui, nous aurons la possibilité de poser des questions. [Veuillez noter que cet événement est enregistré. J'aimerais maintenant laisser la parole à Lynn Antipas Tyson, responsable des relations avec les investisseurs. Je vous en prie, allez-y.

Lynn Antipas Tyson : Merci, Gary, et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du quatrième trimestre 2023 de Ford Motor Company. Je suis accompagnée aujourd'hui de Jim Farley, président-directeur général, et de John Lawler, directeur financier. Marion Harris, PDG de Ford Credit, Kumar Gauhotra, directeur de l'exploitation de Ford et Marin Gjaja, directeur de l'exploitation de Model e se joignent également à nous pour les questions et réponses. Celles-ci sont rapprochées des mesures GAAP américaines les plus comparables dans l'annexe de notre présentation des résultats. Vous trouverez cette présentation, ainsi que le reste de nos documents relatifs aux résultats et d'autres contenus importants, sur le site shareholder.ford.com. Notre discussion comprend également des déclarations prospectives sur nos attentes. Les résultats réels peuvent différer de ceux énoncés. Les facteurs les plus importants susceptibles d'entraîner une différence entre les résultats réels et les résultats réels sont présentés à la page 25. Sauf indication contraire, toutes les comparaisons sont faites d'une année sur l'autre. L'EBIT, le BPA et le flux de trésorerie disponible de la société sont sur une base ajustée. Ce trimestre, nous avons inclus dans notre présentation des résultats un tableau de nos ventes en gros à l'échelle mondiale pour 2023. Avec le nom, le détail des vols par segment et les principales zones géographiques, il s'agit d'une évolution des détails que nous avons partagés avec vous en mars dernier lors de notre séance d'information sur notre nouvelle segmentation. Enfin, je voudrais attirer l'attention sur quelques engagements à court terme en matière de relations publiques. La semaine prochaine, le 15 février, Jim Farley et John Lawler participeront à une discussion au coin du feu à New York avec Rod Lash lors de la conférence Wolf Global Auto, Auto Tech and Mobility. Le 22 février, Naveen Kumar, directeur financier de Ford Pro, participera à une discussion informelle à Miami avec Dan Levy lors de la Barclays Industrial Conference. Nous prévoyons de prolonger cet appel d'environ 15 minutes, ce qui nous amènera à 15 minutes après l'heure. Nous voulons laisser suffisamment de temps pour répondre à vos questions. Jim, je vous laisse la parole.

Jim Farley: Merci, Lynn. Et bonjour à tous. Merci de vous être joints à nous. L'année dernière s'est avérée être une année fondamentale pour notre entreprise. Nous avons lancé des [Difficultés techniques]

Opérateur: Excusez-moi, c'est l'opérateur de la conférence. Nous avons constaté que nous avons perdu le son de l'emplacement des orateurs. Veuillez patienter pendant que nous rétablissons le signal. Excusez-moi, c'est l'opérateur de la conférence. Nous avons rétabli le signal audio avec l'emplacement de l'orateur principal. Monsieur, veuillez continuer.

Jim Farley: Bonjour à tous. Je ne sais pas exactement où nous avons été coupés, mais je tiens à souligner à quel point l'année dernière a été importante, non seulement sur le plan financier, mais aussi en tant qu'année fondatrice pour notre équipe. Notre choix de puissance et nos groupes motopropulseurs se sont vraiment imposés, et vous pouvez le constater sur la série F, dont je parlerai dans une seconde. Nos ventes mondiales d'hybrides ont augmenté de 20 % l'année dernière et nous prévoyons une hausse de 40 % cette année. Le Maverick est numéro un et nous sommes la troisième marque d'hybrides aux États-Unis, derrière Toyota et Honda. Mais contrairement à eux, nos hybrides se vendent mieux sur les camions. Nous avons lancé des technologies impressionnantes. BlueCruise vient de dépasser les 150 millions de miles d'utilisation sans les mains, mais plus important encore, la croissance est en hausse de 25 % d'un trimestre à l'autre et les marges brutes pour BlueCruise sont de plus de 70 %, tout comme pour Ford Pro Intelligence. Et Ford sait faire des véhicules de travail. Les nouveaux Super Duty et Transit démarrent très bien, tout comme le nouveau Ranger. Notre équipe s'est vraiment concentrée sur la segmentation. Vous pouvez constater la rapidité, la responsabilité des résultats et la concentration au sein de l'entreprise. Et nos activités sous-jacentes s'améliorent, comme le montrera John. Malgré la grève de l'UAW, nos bénéfices dans l'automobile ont augmenté d'une année sur l'autre. Nous avons retrouvé la qualité d'investisseur, nous avons un ROIC plus élevé et nous avons une conversion vraiment solide des bénéfices en liquidités. Nous rendons du capital aux actionnaires, nous déclarons un dividende normal et un dividende spécial, et nous sommes beaucoup plus disciplinés en matière de capital, non seulement en ce qui concerne l'affectation, mais surtout en ce qui concerne le montant que nous dépensons et le moment où nous le dépensons. Nos services intégrés connaissent une véritable accélération sous la direction de Peter Stern. Il s'agit de bénéfices à forte croissance et à marge élevée, comme je l'ai dit, et beaucoup moins cycliques pour nous. Nous avons un seul leader, Kumar Galhotra, pour notre système industriel et il se concentre sur la qualité et les coûts. Nos activités internationales ont connu un redressement remarquable après une restructuration difficile. C'est la deuxième année que nous réalisons des bénéfices. Il s'agit d'un redressement d'environ 3 milliards de dollars par rapport à ce qu'il était il y a trois ou quatre ans. Ce qui surprendrait les gens, c'est l'ampleur qu'a prise Ranger. C'est une franchise mondiale et c'est notre deuxième marque la plus vendue dans le monde, juste derrière F-Series et devant Super Duty. John va maintenant parler des résultats de l'année dernière. C'était une année solide, mais je veux être très clair, nous sommes loin de notre potentiel de bénéfices pour Ford Motor Company. Et nous sommes vraiment bien positionnés cette année pour la croissance et la rentabilité, ainsi que pour les revenus. Je vais aborder quatre domaines clés. Le premier domaine est Ford Pro. Il s'agit de près de 60 milliards de dollars de matériel, de logiciels et de services physiques à forte marge, et la plupart de ces revenus sont récurrents. Je pense que Ford Pro est la direction que prend l'industrie, une activité intégrée entre ces trois facteurs. Et c'est là que nous voyons les premiers résultats parce que les clients utilisent le véhicule plus intensément et sont plus disposés à payer pour des logiciels. Nous pensons que les attributs de Ford Pro sont sous-évalués, mais les performances le montreront au fil du temps et regardez les performances de l'année dernière. Ford Pro a doublé son EBIT pour atteindre 7 milliards de dollars en dépit d'un ralentissement significatif sur le Super Duty pendant le lancement au nom de la qualité. Et nous sommes maintenant en bonne voie pour atteindre des marges EBIT de l'ordre de 15 % chez Pro. Cette année, vous verrez une croissance du chiffre d'affaires et du résultat net de Pro. Nous avons la gamme de produits la plus fraîche de l'histoire de Ford depuis deux décennies. Notre carnet de commandes est supérieur à notre offre. Et la raison pour laquelle ce carnet de commandes est si solide tient à des facteurs économiques fondamentalement différents de ceux de notre activité de vente au détail. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il suffit de regarder l'Amérique du Nord. Nous sommes vraiment dominants. Nous réalisons d'excellents résultats dans les ventes de produits Pro pour les États et les collectivités locales. Ces ventes sont très rentables. L'année dernière, les gouvernements des États et des collectivités locales ont augmenté leurs dépenses de 75 milliards de dollars, soit 16 %, et une part importante de ces dépenses est consacrée aux infrastructures, et les gens ont besoin de Super Duties et de Transits. Le développement des télécommunications et de la 5G est directement lié à la robustesse de nos revenus. Il en va de même pour le secteur manufacturier aux États-Unis avec la délocalisation de la fabrication. Les concessionnaires réclament davantage d'allocations Pro. Normalement, ils n'obtiennent que 50 à 75 % du volume qu'ils souhaitent. En Europe, c'est la neuvième année consécutive que Ford est la marque CV la plus vendue, et nous sommes sur le point de lancer le Super Duty d'Europe, le Transit Custom et le nouveau Ranger est en train de monter en puissance. Pourquoi pensons-nous que nous sommes sous-évalués dans Pro ? Il y a plusieurs raisons à cela. La première est que notre leadership sur le marché est un peu opaque. Nous ne nous contentons pas d'être leader sur le marché Pro, nous le dominons. Nous détenons 40 % des parts de marché des camions et fourgonnettes de classe 1 à 7. En fait, plusieurs mois durant, notre concurrent en deuxième position n'a même pas la moitié de notre taille. En ce qui concerne les véhicules utilitaires, le fait de détenir cette part signifie que nous sommes dominants dans des secteurs tels que la construction, les services publics et, comme je l'ai dit, le gouvernement. Mais notre plus grand succès est dans les TAM où le marché est le plus important, les petites et moyennes entreprises et les commerçants. C'est l'épine dorsale de l'économie américaine, et Ford a une excellente réputation auprès de ces clients. Notre deuxième grand fossé est celui des installateurs. Là encore, il est très difficile pour les investisseurs de le voir, mais il est vraiment important. Chacun de nos paysagistes, plombiers, électriciens, tous modifient leurs Transits, Super Duties et Rangers en fonction de leur métier. C'est la raison pour laquelle les mises à jour sont très importantes. Nous avons déjà mis au point un système numérique d'intégration des équipements et nous partageons les spécifications techniques avec tous ces installateurs. Nous travaillons avec eux depuis des décennies et ils font vraiment confiance à Ford. Ils sont même capables de déplacer leur équipement de montage des anciennes Ford vers les nouvelles. Le troisième grand fossé est en train de se creuser. Il s'agit des logiciels et de notre activité de réparation physique. Par exemple, l'année dernière, nous avions déjà 0,5 million d'abonnements actifs à des logiciels chez Pro. Le chiffre d'affaires a augmenté de 46 % et les marges sont supérieures à 50 %. Dans deux ans, nous prévoyons que les logiciels et les services représenteront 20 % de l'EBIT de Pro. Et cela est soutenu par deux choses : atteindre un mix de 60% sur nos véhicules connectés et multiplier par trois nos taux d'attachement pour les abonnements payants que j'ai mentionnés, qui ne sont que d'environ 12% aujourd'hui. L'un des plus grands avantages que nous avons dans Pro, mais qui est difficile à voir pour les gens, c'est notre réseau de réparation physique. Sa création coûte beaucoup d'argent, des dizaines d'années de temps et beaucoup d'expertise. Aux États-Unis, nous avons 23 000 aires de service qui sont occupées sept jours sur sept, 24 heures sur 24, et nous nous appuyons sur cet avantage. Chaque jour, de nouveaux centres de réparation d'élite de très grande taille voient le jour aux États-Unis. Nous avons maintenant 1 200 fourgons et Super Duties équipés pour l'entretien à distance de nos flottes clientes. Le taux de recommandation net (Net Promoter Score) est supérieur de 10 points parce qu'ils n'ont pas à se rendre chez le concessionnaire. Et cela nous a permis d'augmenter de 10 % la capacité de notre service. En fin de compte, nous disposons de ces véhicules extraordinaires. Nous détenons une part de marché prépondérante. Nous ajoutons maintenant la durabilité à long terme de ces produits. Nous disposons désormais de sources de revenus alternatives très rentables dans les domaines de la réparation et des logiciels. Ford Pro est vraiment une percée magique pour nos clients, notre entreprise et, je crois, l'industrie. Nous n'avons pas besoin d'évoquer les effets négatifs de la qualité, mais nous nous y attaquons depuis trois ans maintenant et nous commençons à voir des progrès. Notre vision est de donner aux clients qui achètent nos camions, nos fourgonnettes et nos produits de passion, tout-terrain, Bronco, tout cela, la durabilité à long terme d'entreprises comme Toyota et Honda, mais dans les segments où nous sommes compétitifs. Nous avons déjà une qualité de classe mondiale dans de nombreux secteurs de notre entreprise, et maintenant nous voyons des pousses vertes en Amérique du Nord. Kumar est à la tête de ce projet et il est là pour répondre à toutes les questions. Mais il y a deux aspects de la qualité que je voudrais souligner. Le premier est la qualité du lancement. Le lancement de la Super Duty que j'ai mentionné était une ligne dans le sable pour l'équipe de direction. Nous avons intensifié tous nos tests, nos résolutions de problèmes en usine avec nos fournisseurs et nos ingénieurs. Nous avons ralenti le lancement et cela nous a coûté cher. Nous avons renoncé à un milliard de dollars d'EBIT l'année dernière, mais c'était le bon compromis pour notre entreprise et nos clients. Le résultat est que le pic de lancement que chaque lancement a, nous pensons, sur le Super Duty est maintenant similaire au meilleur de sa catégorie dans notre industrie, et nous en voyons les bénéfices dans le lancement du F-150. Ce lancement est en cours et il est très important pour notre entreprise. Le deuxième domaine de qualité dans lequel nous constatons des progrès est la qualité initiale. Nous la mesurons aujourd'hui en trois mois de service. Il existe une forte corrélation entre la qualité à long terme et les coûts de garantie. L'année dernière, nous avons constaté une augmentation de 10 %. Il s'agit de la plus grande amélioration de la qualité similaire à celle que nous avions constatée l'année dernière en 2016. C'est la meilleure depuis longtemps et nous nous engageons à une amélioration similaire cette année. La qualité est désormais prise en compte dans 70 % des incitations à court terme de notre direction chez Ford. À long terme, elle est encore plus importante, car nous mesurons le rendement total pour l'actionnaire. Nous vous communiquerons ces indicateurs clés de qualité tous les trimestres. La prochaine chose que j'aimerais souligner, ce sont les véhicules électriques. Quelqu'un a décrit l'évolution du marché des VE comme une évolution darwinienne. Il pourrait s'agir d'une évolution lente, mais nous pensons qu'il s'agit d'un changement sismique qui s'est produit au cours des six derniers mois de l'année dernière. Cela permettra de faire rapidement le tri entre les gagnants et les perdants de notre industrie. Le catalyseur de ce changement sismique est la combinaison d'une baisse de prix de 20 % des fabricants de véhicules électriques dans toutes les grandes zones géographiques et d'un énorme flux de capitaux et d'une tonne de nouvelles capacités dans un seul segment, celui des véhicules multisegments à deux rangées de sièges. Notre stratégie globale en matière de véhicules électriques n'a jamais été aussi pertinente que lors de ce changement sismique, et nous souhaitons partager avec vous nos objectifs. Nos prochains produits Gen 2 seront rentables dans les 12 premiers mois de leur lancement. Cela signifie que nous atteindrons des marges bénéficiaires EBIT à un chiffre, moyennes ou élevées, sur l'ensemble de leur cycle de vie, ce qui permettra de dégager des bénéfices supérieurs au coût du capital du modèle E. Voici nos principaux paris et ajustements. Nous allons consacrer moins de capital aux VE de plus grande taille. Et comme nous l'avons toujours dit, nous n'en aurons qu'un très petit nombre. Nous allons concentrer ces gros VE sur des zones géographiques et des segments de produits où nous avons un avantage dominant, comme les camions et les fourgonnettes. Ces produits auront une efficacité révolutionnaire par rapport à nos produits de la génération 1, et ils seront dotés d'innovations que les clients seront ravis de payer. Nous ajustons également nos investissements en nous concentrant davantage sur les produits EV de petite taille. C'est important, car nous avons fait un pari sur le silence il y a deux ans. Nous avons mis sur pied une équipe de bricoleurs très talentueux pour créer une plateforme de VE à bas prix. Il s'agissait d'un petit groupe, d'une petite équipe, de quelques-uns des meilleurs ingénieurs en VE au monde, et elle était séparée du vaisseau mère de Ford. C'était une startup. Ils ont mis au point une plateforme flexible qui sera non seulement déployée sur plusieurs types de véhicules, mais qui constituera également une large base installée pour les logiciels et les services que nous voyons aujourd'hui chez Pro. Toutes nos équipes EV se concentrent impitoyablement sur le coût et l'efficacité de nos produits EV, car la concurrence ultime sera celle des Tesla abordables et des équipementiers chinois. Ce pari, ainsi que la rationalisation du capital et même les retards de certains de nos produits, compte tenu des réalités du marché, nous permettent de mieux équilibrer la croissance, les bénéfices et les retours sur investissement. Mais l'une des choses dont nous tirons parti, tout en prenant des retards, c'est de rationaliser le niveau et le calendrier de notre capacité de production de batteries pour répondre à la demande et de réévaluer l'intégration verticale sur laquelle nous nous appuyons et de parier sur de nouvelles chimies et de nouvelles capacités. Notre activité globale dans le domaine des véhicules électriques augmentera cette année grâce au lancement de l'Explorer en Europe et à la mise en service de nombreux véhicules commerciaux électriques cette année, dans le cadre de l'actualisation de la gamme. Nous alignerons également la production et les stocks sur la demande des clients. Les clients EV nous aident également dans un domaine très important, celui de la qualité des logiciels. Ils nous apprennent vraiment beaucoup de choses. Et c'est un domaine critique où je pense que nous sommes en avance en tant qu'entreprise. Pourquoi procédons-nous à ces changements dans notre activité EV et dans l'affectation des capitaux ? Eh bien, parce que nous avons appris, en tant que leader précoce, à faire évoluer simultanément les VE et les hybrides. Il s'avère que la courbe de la demande pour les VE est très différente de celle des véhicules à moteur à combustion interne. Nous avons constaté une croissance explosive des VE en 2021 et 2022, et nous avons très vite réalisé que nos trois premiers produits Gen 1 n'avaient pas une capacité suffisante. Avec la croissance des VE, mais aussi et surtout, les chocs d'offre COVID et la crise des puces elle-même, ainsi que la capacité de Tesla à fabriquer des véhicules malgré la crise des puces en 21 et 22 et le coût nul du capital, nous ont donné un signal de demande trop optimiste à l'époque, et cela a entraîné un pic temporaire de l'offre. Lorsque le choc COVID s'est dissipé, nous avons appris que lorsque les VE atteignent 5 000 à 7 000 unités par mois et que l'on s'adresse à la clientèle majoritaire, celle-ci n'est pas disposée à payer une prime importante pour les VE. C'est un moment important pour nous. Ce que nous avons vu, parce que nous offrons tout, c'est que les prix ont rapidement convergé vers les hybrides après avoir bénéficié de subventions. Tesla l'a découvert en premier, mais nous étions juste derrière, et ils étaient très exposés à la majorité précoce. Mais nous avons appris très vite, et je tiens à dire que personne ne sera à l'abri de cette réalité. L'indicateur le plus évident de cette réalité est le revenu total, et non le nombre d'unités de VE. Regardez le marché américain. Le chiffre d'affaires total des VE a baissé au second semestre de l'année dernière par rapport au deuxième trimestre. Si l'on considère les volumes unitaires, ils ont augmenté. C'est une leçon très importante que nous avons apprise en étant les premiers à agir. La même chose s'est produite en Chine et en Europe. Nos données montrent que les VE sont une destination évidente pour de nombreux clients en raison de leur cycle d'utilisation unique. Cela va prendre plus de temps que ce que nous avions prévu il y a 18 mois. Mais nous constatons de grandes différences d'adoption selon les régions, et c'est pourquoi le pouvoir de choix de Ford est si important et constitue un grand avantage pour nous. Nous parions que le choix et la flexibilité de la fabrication nous permettront de réussir cette transition. Regardez le véhicule le plus vendu aux États-Unis, le F-150. Nous avons une version éclair, une version hybride, un volume élevé et un choix intéressant. Au quatrième trimestre, en Californie, notre mix était composé à 50 % de F-150 hybrides et électriques et à 50 % de F-150 à moteur à combustion interne. À 1 000 miles de là, à Dallas, il n'y avait que 15 % d'hybrides et de VE, et 85 % de moteurs à combustion interne. Si vous vous déplacez dans le monde entier, vous verrez les mêmes variations. Les hybrides joueront un rôle de plus en plus important dans la transition de notre industrie et seront présents à long terme. Les hybrides répondent à des cas d'utilisation spécifiques. Sur un pick-up Maverick, notre hybride est axé sur le kilométrage et l'efficacité, et ils font le calcul très clairement, sans avoir à changer leur comportement. Sur le F-150 hybride, ils obtiennent les mêmes avantages même s'ils se concentrent sur l'efficacité énergétique, mais nous ajoutons Pro Power à bord pour remplacer le coût très élevé du générateur. Et les marges sur les hybrides sont plus proches de celles des moteurs à combustion interne, bien plus élevées que celles des véhicules électriques. L'évolution des VE est inévitable à nos yeux et leur avenir est prometteur. Nous ajustons notre capital et nous donnons le choix aux clients. La dernière chose que je souhaite mentionner est le talent. Aucune de ces percées dans notre entreprise, que ce soit sur le plan opérationnel, financier ou en matière d'innovation technique, ne se produira sans les bons talents. Et nous avons appris que les bons talents ne sont pas suffisants. Au cours des deux dernières années, il était impératif que nous adoptions un système de gestion des performances adéquat. Il s'agit d'un changement fondamental dans la manière dont nous gérons l'entreprise. Désormais, nous différencions et récompensons réellement l'excellence chez Ford, et cela correspond à notre fonctionnement et à nos activités. Il s'agit d'un changement culturel massif. L'évolution vers une structure de rémunération et d'avantages sociaux davantage axée sur une rémunération variable liée aux résultats de nos activités est fantastique. Il est impossible d'attirer et de retenir les meilleurs talents sans procéder à ce changement. Et maintenant, nos incitations à long terme et nos incitations à court terme sont spécifiquement liées à la création de valeur pour les actionnaires. Je vous laisse la parole, John.

John Lawler: Merci, Jim, et bon après-midi à tous. Nous vous remercions de vous être joints à nous aujourd'hui. L'année 2023 a été une année importante, car nous avons continué à exécuter notre plan Ford+. Notre solide gamme de produits mondiaux, qui trouve un écho évident auprès de nos clients, a généré un chiffre d'affaires de 176 milliards de dollars, en hausse de 11 %, marquant ainsi notre deuxième année consécutive de croissance à deux chiffres. Nous avons réalisé un EBIT ajusté de 10,4 milliards de dollars, ce qui correspond à la limite supérieure de nos prévisions, grâce à la vigueur continue de Blue et de Pro. Maintenant, pour donner une perspective, par rapport à l'année dernière, collectivement, nos unités commerciales principales, Pro, Model e, et Blue ont augmenté, améliorant l'EBIT de 2 milliards de dollars ou 26%, et ceci après avoir entièrement absorbé l'impact de la grève de l'UAW d'environ 1,7 milliard de dollars. Le flux de trésorerie disponible s'est élevé à 6,8 milliards de dollars, générant un taux de conversion du flux de trésorerie disponible de 65 %. Ce chiffre est supérieur à la limite supérieure de notre fourchette d'objectifs et s'explique par la vigueur sous-jacente de Pro et de Blue. Ces deux indicateurs constituent un bon test pour évaluer l'efficacité de notre stratégie Ford+. Notre bilan reste solide, avec près de 29 milliards de dollars de trésorerie et plus de 46 milliards de dollars de liquidités. Cela nous donne une flexibilité considérable pour gérer nos activités alors que l'industrie continue de se transformer. Compte tenu de l'amélioration de la trajectoire de nos activités et de l'importance du flux de trésorerie disponible, nous avons annoncé un dividende trimestriel de 0,15 dollar par action, plus un dividende supplémentaire de 0,18 dollar par action. Cela porte notre ratio de distribution à 50 % pour l'année, conformément à notre objectif de reverser régulièrement 40 % à 50 % de notre flux de trésorerie disponible aux actionnaires. Examinons maintenant de plus près nos performances. Le chiffre d'affaires du trimestre s'est élevé à 46 milliards de dollars, en hausse de 4 % malgré l'impact de la grève, qui nous a coûté environ 90 000 unités de production. Le résultat d'exploitation ajusté s'est élevé à 1,1 milliard de dollars, avec une marge d'exploitation de 2,3 %, ce qui, une fois encore, inclut l'impact de la grève. Regardons maintenant nos segments. Ford Pro a réalisé un nouveau trimestre solide avec un chiffre d'affaires en hausse de 11 %, un EBIT de 1,8 milliard de dollars en hausse de 25 % avec une marge de 11,8 %. Les résultats de l'année entière ont clairement démontré le potentiel de gains de cette activité de croissance. Le chiffre d'affaires a augmenté de 19 % et le résultat d'exploitation a plus que doublé d'une année sur l'autre pour atteindre 7,2 milliards de dollars, soit une amélioration de 4 milliards de dollars. Et avec une marge de 12,4 %, nous sommes tout près de notre objectif de 15 %. Les points forts que Jim a mis en évidence pour Ford Pro sont différenciés et ont permis d'obtenir d'excellents résultats cette année et de préparer Pro à une nouvelle année faste en 2024. La Ford Model E a entraîné une augmentation de 14 % des ventes en gros au cours du trimestre, une augmentation de 2 % du chiffre d'affaires et une perte d'EBIT de 1,6 milliard de dollars. Pour l'année, les ventes en gros ont augmenté de 20 %, le chiffre d'affaires de 12 % et l'EBIT de 4,7 milliards de dollars. Le trimestre et l'année ont été marqués par une dynamique de marché difficile et des investissements dans les véhicules de nouvelle génération, deux points que Jim a abordés dans ses remarques. Au cours du trimestre, le chiffre d'affaires de Ford Blue est resté stable malgré la perte d'environ 60 000 unités due à la grève. L'EBIT s'est élevé à 113 millions de dollars, avec une marge de 3,1 %. Pour l'année, Ford Blue a de nouveau progressé avec un chiffre d'affaires en hausse de 8 %. Toutes nos régions sont désormais rentables et contribuent de manière significative aux résultats de Blue. L'EBIT de 7,5 milliards de dollars a augmenté d'une année sur l'autre avec une marge de 7,3 %. L'amélioration de l'EBIT reflète la force sous-jacente de notre portefeuille de produits, atténuée par l'augmentation de la garantie et des coûts liés à l'UAW. Passons à Ford Credit. Ford Credit a généré un EBT de 280 millions de dollars au cours du trimestre et de 1,3 milliard de dollars pour l'année. Comme prévu, les résultats annuels sont en baisse par rapport à l'année précédente. Les pertes de crédit continuent de se normaliser, mais restent inférieures à notre moyenne historique. Avant d'aborder les orientations, je voudrais évoquer brièvement l'allocation du capital. L'un des avantages de notre segmentation, outre une transparence et une responsabilité accrues, est que nous allouons désormais le capital en fonction des opportunités de croissance dans les différents profils de risque et de rendement de nos segments. Cela nous permet d'attribuer à chacune de nos activités des taux de rendement minimums spécifiques ajustés au risque, ce qui nous permet de mieux rendre compte des rendements du capital que nous investissons. Voici donc comment nous envisageons les prévisions pour 2024. Pour l'ensemble de l'année, nous prévoyons un EBIT ajusté compris entre 10 et 12 milliards de dollars. Le haut de la fourchette constituerait un record pour Ford. Le flux de trésorerie disponible ajusté se situera entre 6 et 7 milliards de dollars et les dépenses d'investissement entre 8 et 9,5 milliards de dollars, stables ou en hausse modérée par rapport à l'année précédente. Permettez-moi de faire un double clic sur les dépenses d'investissement. Nous prévoyons que les VE représenteront environ 40 % du total, ce qui reflète les produits déjà en vol, y compris les investissements dans le groupe motopropulseur des VE qui soutiennent notre prochaine génération de produits dans notre usine de batteries LFP, ici dans le Michigan. Alors que nous continuons à nous adapter à la dynamique du marché, nous examinons minutieusement chaque dollar et nous continuerons à réaliser des gains d'efficacité, en nous efforçant d'atteindre le bas de la fourchette de nos dépenses d'investissement. Par exemple, en 2023, nous avons déjà commencé à prendre des mesures. Nous avons retardé la construction de notre deuxième usine de batteries JV. Nous avons réduit la taille de notre nouvelle usine LFP dans le Michigan, et nous n'avons pas poursuivi la construction de notre usine de batteries en coentreprise en Turquie. Et maintenant, nous continuons à ajuster la capacité installée pour répondre à la demande, à réévaluer l'intégration verticale dans les nouvelles chimies de batteries, à ajuster les produits Gen 2 et potentiellement leur calendrier de lancement pour s'assurer qu'ils répondent à nos critères de rentabilité, compte tenu de la nouvelle réalité du marché. Nos perspectives pour 2024 reposent également sur l'hypothèse d'un SAAR stable ou légèrement supérieur aux États-Unis et en Europe, et notre hypothèse de planification pour les États-Unis est de 16 millions à 16,5 millions d'unités, la non-récurrence de la grève de l'UAW, l'année complète de notre toute nouvelle Super Duty qui génère des prix et un mix positifs dans Ford Pro, la normalisation de l'offre et de la demande dans l'industrie. Du point de vue de la planification, nous tablons sur une baisse des prix de l'industrie d'environ 2 %, sous l'effet d'une augmentation des dépenses d'incitation tout au long de l'année. Nous nous attendons à ce que cette baisse soit partiellement compensée par la croissance du chiffre d'affaires résultant du lancement de nos nouveaux produits. En outre, nous supposons un bénéfice de 2 milliards de dollars provenant d'initiatives de réduction des coûts qui compensent la hausse des coûts de main-d'œuvre et de rafraîchissement des produits. Au sein des segments, nous nous attendons à ce que la force de Ford Pro se poursuive sans relâche. Avec une demande toujours forte pour nos produits phares, nous visons un EBIT compris entre 8 et 9 milliards de dollars, grâce à une croissance continue et à un mix favorable, partiellement compensés par une modération des prix. Pour le modèle E, nous nous attendons à ce que les pertes se creusent pour atteindre une fourchette de 5 à 5,5 milliards de dollars, en raison de la pression continue sur les prix et des investissements dans nos véhicules de nouvelle génération. Nous nous attendons à ce que nos véhicules de première génération améliorent leurs bénéfices tout au long de l'année. Ford Blue, l'EBIT devrait être à peu près égal à celui de l'année dernière, soit entre 7 et 7,5 milliards de dollars, ce qui reflète une équation de marché équilibrée, y compris l'impact de notre toute nouvelle F-150. Nous prévoyons également des coûts stables, car nous compensons l'augmentation des coûts de la main-d'œuvre et des produits par des gains d'efficacité. Enfin, nous prévoyons une légère augmentation de l'EBT de Ford Credit d'une année sur l'autre, à environ 1,5 milliard de dollars. Si l'on prend un peu de recul, nos performances de l'année dernière reflètent l'élan positif de notre plan Ford+. La discipline en matière de capital permet d'obtenir une empreinte mondiale et un portefeuille de produits adéquats, ainsi qu'une génération de trésorerie régulière. Nous continuons à voir des opportunités de croissance et restons concentrés sur l'amélioration de la qualité et des coûts. Voilà qui conclut nos remarques préparées. Nous utiliserons le reste du temps pour répondre à vos questions. Nous utiliserons le reste du temps pour répondre à vos questions. Opérateur, veuillez ouvrir la ligne pour les questions.

Opérateur: Nous allons maintenant commencer la séance de questions-réponses. [Notre première question aujourd'hui est posée par Adam Jonas de Morgan Stanley. Allez-y, s'il vous plaît.

Adam Jonas: Bonjour à tous. Jim, je voudrais vous parler de Ford contre Ferrari, qui est un très bon film, soit dit en passant, et je pense que les gentils ont gagné. Je me souviens d'une époque où Fiat possédait Ferrari, et j'avais une évaluation d'environ 4 milliards de dollars. Aujourd'hui, Ferrari vaut 80 milliards de dollars, et l'entreprise était totalement ignorée par les investisseurs lorsqu'elle faisait partie de Fiat. Aujourd'hui, la Ferrari de Ford s'appelle Ford Pro ? Je pense que nous sommes d'accord sur le fait que les gens ignorent la vache à lait, mais je ne suis pas d'accord avec vous, Jim. Vous avez dit que c'était à cause d'une transparence opaque ou de mesures opaques. Je ne suis pas d'accord. Je pense que c'est parce que presque tous les bénéfices financent ce projet scientifique de l'EV. Suis-je injuste, Jim, avec ce genre d'évaluation ou que peut faire votre équipe à ce sujet ? J'ai une question complémentaire.

Jim Farley: [Difficultés techniques] enthousiasme à cet égard. Mais en ce qui concerne les VE, nous pouvons faire beaucoup, et nous faisons beaucoup. Je pense que vous allez assister à de nombreux changements sismiques dans l'industrie en raison de la réalité du pouvoir de fixation des prix à laquelle nous sommes tous confrontés. Davantage de relations avec les équipementiers, un passage différent de l'achat à la construction ou à l'intégration verticale, un déplacement des capitaux et, d'une manière générale, une plus grande attention portée aux véhicules plus petits. Les clients des véhicules électriques sont très solides. Ils aiment vraiment les véhicules. Ils ne rachètent pas de véhicules à moteur à combustion interne ou hybrides. Ils sont très fidèles et aiment les véhicules, et c'est donc à nous de trouver le bon coût. C'est le problème de la transition. La bonne nouvelle, c'est que Ford a une activité hybride à fort volume et que le calendrier de notre deuxième cycle de production nous donne l'occasion de procéder à de nombreux ajustements en matière de capital, de le réduire et de l'exécuter avec une approche des coûts très différente de celle de notre première génération. Et je pense que tous nos engagements à gagner de l'argent au cours des 12 premiers mois de tous nos lancements, à avoir ce type de rentabilité pour le modèle e, à rembourser son coût du capital, je ne le dirais pas si je n'y croyais pas. Et il y a aussi beaucoup d'autres avantages, que je veux que l'équipe explique et qu'il est vraiment important de comprendre. Marin, peut-être voulez-vous en parler, ou John ?

MarinGjaja: Bien sûr. Merci, Jim. Si nous pensons simplement à ce que les véhicules Gen 1 peuvent faire pour nous, nous développons l'activité VE et, en même temps, nous avons besoin de la valeur de conformité. Nous avons déjà mentionné la valeur des crédits générés qui nous permettent de vendre ces véhicules à moteur à combustion interne à forte marge. Chaque VE vendu nous permet de vendre plusieurs véhicules à forte marge. Un Lightning peut compenser environ...

Jim Farley: Y compris Pro.

Marin Gjaja: Y compris Pro. Nous développons également de nouvelles capacités de contact avec les clients. Nous répondons à la demande là où les niveaux d'adoption sont élevés. Nous avons de nouvelles normes pour les concessionnaires, qui modifient l'expérience du client en matière d'achat, de possession et de service, de sorte que nous apprenons ce qui est nécessaire pour servir ces clients, à la fois nous et nos concessionnaires. Nous développons un réseau de recharge par l'intermédiaire de nos concessionnaires et en collaboration avec Tesla. L'adoption varie énormément d'une région à l'autre. Comme Jim l'a mentionné, sur la côte ouest, nous constatons que 30 % du marché des F-150 sont des VE. Ce volume nous donne une boucle de rétroaction pour l'ingénierie. Nous développons ces groupes motopropulseurs électriques. Nous maîtrisons mieux la propagation thermique, et les logiciels et services que ces clients demandent beaucoup plus intensément qu'un client typique de moteur à combustion interne, nous apprenons à les fournir beaucoup mieux, beaucoup plus efficacement et avec une meilleure qualité. Je m'en voudrais d'ignorer la valeur à vie du client et du véhicule. Nous avons un taux de conquête de 60 % sur la Gen 1 et les services intégrés comme BlueCruise que nous pouvons vendre sur ces véhicules s'étendent sur toute la durée de vie du véhicule.

Jim Farley: Autre chose, John ?

John Lawler: Oui. Je veux dire, la seule chose que je dirais, c'est qu'Adam, l'une des choses importantes, en plus de cela, c'est que la segmentation est vraiment importante ici. Et nous savons que l'activité EV doit être autonome, n'est-ce pas ? Nous sommes très clairs à ce sujet. Et elle doit générer un bénéfice et un retour sur le capital que nous investissons. Nous n'en sommes pas encore là, mais c'est ce à quoi nous travaillons. L'avantage que nous tirons de la conformité est important. Nous pouvons vendre jusqu'à une douzaine de F-150 à moteur à combustion interne ou d'autres véhicules à moteur à combustion interne rentables pour chaque Lightning que nous vendons. Mais cela -- nous ne faisons rien avec les pièces de monnaie en bois. Nous n'accordons pas de crédit aux véhicules électriques, au modèle E ou à d'autres véhicules de ce type, parce qu'à terme, cette activité devra être autonome, tôt ou tard. Et c'est un point très important. C'est propre.

Adam Jonas: Merci, John.

Jim Farley: Au fait, Pro inclut l'électricité. Et même si l'électricité va moins vite pour les clients Pro, ils font en fait le calcul plus rapidement que les clients de détail. C'est pourquoi nos ventes de VE en janvier ont été plus élevées qu'en décembre, ce qui est logique. Mais nous voyons de plus en plus de clients Pro passer à l'électricité si leur cycle d'utilisation se justifie. Donc, même pour Pro, c'est important pour notre succès.

Adam Jonas: J'apprécie, Jim. J'ai juste une petite question complémentaire sur la Chine. Vous donnez l'impression d'avoir une vision très sophistiquée de la Chine. L'ambassadeur Huntsman siège au conseil d'administration, il est là depuis des années. Vous avez un partenaire JV avec Changan qui est vraiment en train de donner un coup de fouet [Indiscernable] ces derniers temps avec les VE. Alors, comment Ford peut-il travailler - potentiellement travailler avec des partenaires chinois pour aider Ford à atteindre ses objectifs en matière de VE d'une manière plus efficace en termes de capital ? Merci.

Jim Farley: Je vous remercie. Eh bien, la personne juste à côté de moi, John, était le chef de Ford en Chine et connaît très bien les dirigeants de Changan. John et moi avons fait un voyage au printemps dernier qui nous a ouvert les yeux. Je veux dire, en tant que deux dirigeants qui se regardent l'un l'autre, nous nous sommes dit : "Bon sang de bonsoir". Je pense, tout d'abord, que la Chine en tant qu'exportation pour nos marchés étrangers très rentables est vraiment importante aujourd'hui. En fait, nous ne devrions pas négliger l'importance de la JMC aujourd'hui. Nous avons des activités d'exportation très rentables en Chine, pour les moteurs à combustion interne et les véhicules électriques. Nous allons en fait adopter une stratégie très différente de celle de nos concurrents en Chine, avec une approche très peu capitalistique des VE. Nous ne voyons donc pas - nous voyons la réalité du bain de sang actuel en Chine sur les VE, et nous observons cela très attentivement. Nous ne pensons pas que ce soit le bon moment pour se lancer à corps perdu dans les VE en Chine, mais nous laissons les plateformes de nos partenaires mener notre électrification. Ce faisant, nous en apprenons beaucoup sur leurs capacités et sur la propriété intellectuelle locale en Chine. Et c'est assez époustouflant de voir ce que nous apprenons. Je pense que notre approche, qui consiste à investir très peu de capitaux dans des activités rentables, est adaptée à ce moment précis pour faire face à l'explosion des VE, mais aussi à l'hécatombe et à la rentabilité. Et je pense que nous sommes également en train de mettre en place une équipe de compétences mondiales pour l'expérience numérique, la technologie des batteries et des capteurs et la conception de produits en Chine, que nous utiliserons à l'échelle mondiale. Je pense que même s'il ne s'agit pas d'une question de profit ou de perte, nous considérons qu'il s'agit d'une véritable capacité à l'échelle mondiale. Notre stratégie est donc très différente, mais je pense qu'elle fonctionne pour notre entreprise.

Adam Jonas: Merci, Jim.

Opérateur: La prochaine question est posée par John Murphy de Bank of America. Allez-y, s'il vous plaît.

John Murphy : Bonsoir à tous. Juste une première question, Jim, sur les véhicules électriques. De toute évidence, c'est un sujet brûlant ici. Alors que nous observons une sorte de ralentissement, les concessionnaires nous disent, et j'ai notamment passé du temps à l'OTAN la semaine dernière, qu'ils voient des VE échangés et que les gens achètent des moteurs à combustion interne et des VE. Ils échangent donc leurs véhicules électriques et achètent des véhicules à moteur à combustion interne et des véhicules hybrides ? Et puis Hertz se débarrasse de 20 000 VE et annule ou reporte des commandes. Ainsi, tant du côté de la vente au détail que du côté commercial, vous obtenez ces histoires. Elles sont suivies de données indiquant que les gens ne sont pas vraiment satisfaits du produit à court terme ? Que pensez-vous qu'il se passe, parce que les clients ne sont pas satisfaits ? Je veux dire qu'il semble que du côté de Pro, certaines personnes pourraient être satisfaites du produit qu'elles ont en ce moment. Et si vous réfléchissez à vos hypothèses de planification à court terme, je ne pense pas - juste pour les besoins de l'argumentation, disons que vous avez 100 000 VE de moins ? Pensez-vous que si vous vendez 100 000 VE de moins chez Ford, vous avez le moteur à combustion interne et les hybrides pour compenser cela, de sorte que vous ne perdez pas de ventes et que vous pourriez même être un peu plus rentable à court terme ? C'est un peu beaucoup dans cette question, mais j'essaie juste de comprendre ce que vous voyez sur le marché, pourquoi les choses échouent ici, à la fois du côté de la vente au détail et du côté commercial dans une certaine mesure ? Et avez-vous les produits nécessaires pour compenser la baisse des volumes ?

Jim Farley: Vous pouvez imaginer - John, vous pouvez - merci pour votre question. Vous pouvez imaginer qu'avec notre portefeuille de choix qui est très important pour les hybrides à échelle réduite, les moteurs à combustion interne, bien sûr, et les véhicules électriques, c'est une question très fondamentale pour nous parce que nous devons planifier notre capacité sur plusieurs années. Voici ce que nous avons constaté. Les clients font des calculs rapides dans les salles d'exposition pour les véhicules hybrides. Ils peuvent rapidement évaluer le seuil de rentabilité entre le moteur à combustion interne et l'hybride dans la salle d'exposition. Pour un F-150, ils peuvent - ils savent combien coûte un générateur Honda par rapport à Pro Power à bord, et ils n'ont pas besoin de changer leur comportement. La plupart des économies réalisées sur les coûts d'exploitation d'un véhicule électrique pour un client ordinaire nécessitent un changement, comme l'installation d'un chargeur à la maison, sinon elles sont incertaines. Combien vais-je économiser sur les coûts de réparation ? Combien vais-je économiser sur les électrons par rapport à l'essence ? Il est plus difficile de comparer. Nous ne voyons donc que le coût de possession, ce qui est intéressant, car le succès des VE et des Pro est dû à un client qui fait ce calcul plus brutalement et qui utilise le véhicule à un taux d'utilisation plus élevé. Ils considèrent donc le coût de propriété de manière beaucoup plus claire. C'est pourquoi certains d'entre eux font le calcul et optent pour les VE. Je pense que le calcul a toujours été fait pour les véhicules électriques hybrides, mais aujourd'hui, de plus en plus de clients sont intéressés par cette solution. Et nous pensons que les clients sont intelligents et que certaines personnes feraient ces cycles pour les VE. Nous allons donc faire ce calcul au fil du temps et cela vaut la peine d'investir parce que c'est une très bonne affaire. Mais c'est à nous de faire en sorte que les coûts soient corrects. Je pense donc que le calcul pour un client EV, un client EV grand public, est un peu plus opaque que pour un client hybride. Nous entendons - Marin, voulez-vous dire quelque chose rapidement sur les concessionnaires ?

MarinGjaja: Oui. Je pense que ce que nous constatons chez nos concessionnaires, c'est qu'ils ont réalisé des marges comparables à celles de leurs véhicules à moteur à combustion interne au cours de l'année dernière. En 21 et 22, nous avons même fait mieux que leurs véhicules à moteur à combustion interne lorsque les prix étaient très élevés. Nous sommes donc très satisfaits de nous assurer que nos concessionnaires gagnent de l'argent avec ces véhicules et qu'ils investissent à long terme. Mais je pense que c'est quelque chose que nous suivons de près. Pour poursuivre sur la lancée de Jim, je dirais que la grande différence pour les consommateurs est qu'ils font ce choix tous les quelques années, alors que les clients professionnels changent leur flotte, achètent constamment de nombreux véhicules, et ils testent et apprennent quelle est la différence de TCO, le coût total d'exploitation.

Jim Farley: En ce qui concerne la capacité de production, nous avons planifié cette croissance de 40 % des véhicules électriques hybrides il y a des années, et c'est donc notre capacité. Il se peut que nous ayons une marge de manœuvre en matière de prix au-delà de ce chiffre. Et nous avons constaté que les prix des véhicules électriques hybrides devenaient plus robustes à mesure que nous atteignions ces limites de capacité. Mais une croissance de 40 % est une augmentation importante pour nous. Nous pensons que nous avons fait le bon choix. Cela signifie que sur un F-150, le véhicule le plus vendu en Amérique, nous pensons que 25 % des ventes ou des véhicules les plus vendus en Amérique peuvent être hybrides. Et je pense que nous allons nous rapprocher de certains des modèles entièrement hybrides auxquels les gens pensent lorsqu'ils évoquent les hybrides avec la F-150. Nous disposons donc d'une grande flexibilité. Je pense que nous sommes en bonne position.

John Murphy: Jim, juste une question complémentaire. Vous avez fait état d'une rumeur selon laquelle vous feriez une tournée de deux semaines chez vos concessionnaires, autour de vos différents concessionnaires. Je suis curieux de savoir si certains d'entre eux sont contents, d'autres agacés par les VE. Quel est le message général que vous allez faire passer à ce canal si important pour essayer de mettre les troupes en ligne et de faire en sorte que tout aille dans le bon sens dans le canal de distribution ?

Jim Farley: Quelques messages clés. Tout d'abord, j'ai parlé de Ford Pro et de sa capacité à générer des profits. Nous continuons à avoir besoin que nos concessionnaires investissent dans le brick-and-mortar, dans ces fourgons de service à distance, et qu'ils accélèrent le mouvement parce que c'est là que se trouve l'avantage. Nous voulons atteindre - si nous voulons atteindre 20 % de bénéfices pour Pro grâce aux services attachés, cela devra se faire grâce à la capacité de nos concessionnaires et de nos fourgonnettes. Il faut donc investir dans Pro. La deuxième chose est que nous avons une flexibilité de fabrication entre ICE, EV et hybride. Nous voulons donc nous assurer qu'ils comprennent que nous sommes probablement en meilleure position que n'importe quelle autre marque dans cette transition. Le troisième message est que nous voulons qu'ils comprennent nos progrès en matière de qualité et que nous allons faire pression pour être parmi les leaders de la vente au détail. Ils devraient conserver pour nos clients, l'enlèvement et le service à distance, faire plus de réparations pour nos clients de détail à distance, et cela nécessite des investissements de leur côté. Nous voulons vraiment mettre le pied sur l'accélérateur en ce qui concerne l'expérience du client, qu'il s'agisse de la possession ou de l'achat d'un véhicule. Et je pense que cela doit venir du sommet. Jim Farley doit dire à tous ces concessionnaires qui sont des investisseurs privés : "Nous avons besoin de votre partenariat maintenant. C'est pourquoi je participe à cette tournée.

John Murphy: Très bien. Je vous remercie de votre attention.

Opérateur: La prochaine question est posée par Rod Lache, de Wolfe Research. Allez-y, s'il vous plaît.

Rod Lache: Bonjour à tous. Jim, vous avez dit que vous découvriez que la courbe d'adoption des VE est un peu moins profonde, mais nous constatons toujours des pertes de 5 à 5,5 milliards de dollars dans le modèle e, ce qui implique que les coûts structurels sont probablement plus élevés en 2024 qu'en 2023. Il semble donc que vous vous engagez parce que vous voyez l'avantage final et peut-être aussi un peu parce qu'il n'y a pas beaucoup de choix. En fin de compte, la question est de savoir si vous pouvez contrôler et vous engager sur le moment où cette activité atteindra son seuil de rentabilité, soit par une demande plus forte, soit par une réduction des dépenses. Car à partir de là, une amélioration de 5 milliards de dollars est assez significative. Ou bien devez-vous le faire en raison de la trajectoire de ZEV et de l'EPA et de tous les autres éléments susceptibles de dépasser la situation des consommateurs ?

Jim Farley: Eh bien, nous n'allons pas commercialiser le véhicule si nous ne sommes pas totalement convaincus qu'il sera rentable. Et cela nécessite quelques ajustements au niveau du calendrier. Et nous voyons l'opportunité à court terme de faire quelques ajustements. Mais oui, je sais qu'il s'agit d'un énorme retournement de situation et d'un chiffre important. John, vous voudrez peut-être examiner les pertes réelles du modèle e pour les analyser un peu plus en détail. Ensuite, je pense que vous en saurez un peu plus sur l'opportunité que nous avons à Gen 2.

John Lawler: Oui, le plus gros problème que nous rencontrons avec nos véhicules de la génération 1, bien sûr, c'est que les revenus se sont effondrés et qu'ils ne sont pas optimisés du point de vue des coûts. Nous les avons mis sur le marché très rapidement et vous voyez que cela se répercute. Mais je pense, Rod, que ce à quoi vous vouliez en venir, c'est que nous n'avons pas le choix. Et nous continuerons à travailler à l'amélioration de la structure des coûts des véhicules de la génération 1. Et comme Jim l'a dit, nous ne lancerons pas nos véhicules de la génération 2 tant que nous ne pourrons pas dégager un bénéfice et rentabiliser le capital que nous investissons dans l'environnement de prix que nous comprenons maintenant comme étant la réalité. Donc oui, c'est vraiment la mère de toutes les modélisations d'optimisation et de travail autour de l'équilibre entre le nombre de VE que nous vendons parce que nous avons parlé de l'avantage de la conformité. Pour chaque Lightning, nous pouvons vendre 12 véhicules à moteur à combustion interne. Nous pouvons vendre un certain nombre de véhicules à moteur à combustion interne pour chaque Mach-E que nous vendons, et il y a donc cet équilibre. Il y a aussi l'équilibre entre ce que nous devons vendre du point de vue du moteur à combustion interne et la façon dont nous pouvons améliorer la situation avec les véhicules électriques hybrides, et c'est aussi un avantage. Mais il y a aussi, et vous le verrez dans notre K demain, le fait que nous achetons des crédits au fur et à mesure qu'ils sont disponibles. Nous devons donc optimiser ces trois frontières et c'est ce à quoi nous travaillons actuellement. Mais nous savons que cette activité de véhicules électriques doit être autonome et rentable, car nous savons qu'il y a des concurrents. Nous avons parlé des Chinois et de Tesla qui sont rentables, et nous devons franchir ce point d'appui et y parvenir. Et c'est notre objectif. Il faut donc que les activités soient rentables, que le capital soit rentabilisé et que nous puissions bénéficier des avantages de la conformité.

Jim Farley: Rod, nous avons beaucoup de parties prenantes chez Ford, nous n'allons donc pas entrer dans les détails, mais nous avons des options même cette année en matière de dépenses d'investissement. Je veux dire qu'une grande partie de ce guide concerne les VE. John, je ne sais pas si vous voulez être plus précis, mais...

John Lawler: C'est environ 40 % l'année dernière et 40 % de nos dépenses d'investissement cette année, et ce sont des VE.

Jim Farley: Et nous nous efforçons, en tant qu'équipe, de nous situer dans la partie inférieure de cette fourchette.

John Lawler : Absolument.

Jim Farley: Parce que nous travaillons dur sur nos dépenses en VE. Et je tiens à m'assurer que nous ne voulons pas quitter cet appel en pensant qu'il s'agit d'un projet totalement irréalisable. Nous travaillons très dur pour nous situer dans le bas de la fourchette, car nous pensons que c'est approprié pour gérer l'entreprise.

Rod Lache: Pouvez-vous vous engager à atteindre le seuil de rentabilité à un certain moment - vous avez dit précédemment que les véhicules Gen 2 sortiraient en 2026 - est-ce que c'est un peu le calendrier pour clôturer ces 5 milliards de dollars ? Et ensuite, juste en guise de suivi, je pense que vous avez dit que vous avez une ligne de mire sur la garantie qui diminue. Verrons-nous le désavantage des coûts variables que vous avez mis en évidence dans la garantie et les matériaux commencer à diminuer cette année ?

Jim Farley: Nous avons ici le responsable de notre activité EV, Marin, donc je pense que la question vous revient sur le calendrier et la garantie.

Marin Gjaja: Oui, je ne pense pas que nous soyons prêts pour l'instant à nous engager sur un calendrier précis quant à la date à laquelle nous aurons un EBIT positif. Nous nous attendons à une amélioration de la marge brute trimestre après trimestre au cours de l'année. John a mentionné certains des leviers que nous commençons à actionner, et nous continuerons à nous adapter aux réalités du marché. Nous avons modifié notre production. Nous avons augmenté le nombre de C&I en fonction des besoins pour résoudre nos problèmes de stocks. Et nous allons continuer à travailler sur nos coûts. Depuis le lancement de la Mustang Mach-E, nous avons réduit la nomenclature de 4 000 à 5 000 pièces et celle de la Lightning de 2 000 à 3 000 pièces, et l'équipe continue de travailler. Mais le marché s'est retourné et cela va être un défi. Et je ne sais pas si nous pouvons nous engager parce que nous ne savons pas exactement ce qui va se passer sur le marché. En ce qui concerne les coûts de garantie, nos véhicules de la génération 1, comme nous l'avons mentionné précédemment, nous ont permis d'apprendre beaucoup de choses sur un ensemble de problèmes liés aux batteries et à l'obligation thermique. Nous continuerons à travailler sur ce point afin de réduire considérablement nos coûts de garantie pour la génération 2, mais nous devons le faire en partenariat avec Kumar et la plateforme industrielle.

John Lawler: Rod, je pense que la dernière partie de votre question portait sur le fait de savoir si nous allons commencer à voir les coûts diminuer. Je dirais que du point de vue de la garantie, les coûts vont probablement rester stables cette année. Nous commençons à voir les premiers signes d'amélioration de la qualité. Mais comme vous le savez, il y a un décalage. Kumar pourra en parler un peu plus en détail, mais cette année, nous nous attendons à ce que 2 milliards de dollars de gains d'efficacité soient réalisés. Ces gains d'efficacité concernent le coût des matériaux dans le système industriel, ce qui compense en grande partie l'impact de l'UAW. Mais n'oublions pas non plus que 60 % de notre portefeuille mondial sera rafraîchi cette année. Et cela s'accompagnera de coûts supplémentaires pour les nouvelles fonctionnalités, la conformité, etc. Nous devrions donc constater cette année que les gains d'efficacité de 2 milliards de dollars compensent le contrat de travail de l'UAW, plus les coûts de rafraîchissement de 60 % de nos produits qui seront rafraîchis cette année.

Rod Lache: J'ai compris. D'accord, merci beaucoup.

Opérateur: La prochaine question est posée par Dan Levy de Barclays. Allez-y, s'il vous plaît.

Dan Levy: Bonjour, bonsoir. Merci d'avoir répondu à nos questions. Je voudrais revenir à Pro et à votre - le guide que vous avez pour cette année est déjà en ligne avec le guide de marge de mi-quinze que vous avez fourni lors de votre CMD au printemps dernier. La question est donc de savoir dans quelle mesure ce flux de bénéfices est durable. Plus précisément, je pense que vous avez bénéficié d'un effet de levier d'environ 7 milliards de dollars. L'année dernière, je pense que vous avez eu 11 milliards de dollars si vous les cumulez sur une période de deux ans. Je sais que cela est dû en partie aux nouveaux produits, mais quelle est la durabilité de ces très fortes hausses de prix que vous avez connues ?

Jim Farley: Tout d'abord, j'ai essayé d'expliquer les facteurs fondamentaux de la rentabilité de nos véhicules en Pro, qui sont à l'origine de la demande et qui seront présents pendant un certain temps. Il s'agit de l'infrastructure de base, de l'État, de la 5G, de la délocalisation, de la fabrication, du secteur manufacturier. Nous pensons que c'est très durable. D'ailleurs, en Europe, nous sommes la marque la plus vendue depuis neuf ans et nos produits sont très anciens. Nous n'avons donc pas encore vu l'effet du Transit Custom et du Ranger qui nous arrivent tous. Nous pensons qu'il s'agit d'une rentabilité assez solide parce que nous n'avons jamais eu des taux de fixation de 20 %. Nous n'avons jamais eu 0,5 million d'unités de logiciels avec des marges de 50 %. Nous n'avons jamais vraiment mis l'accent sur le service après-vente Pro comme nous le faisons maintenant. Nous venons juste de commencer avec ces 20% de rentabilité provenant des services attachés. Et je pense que cela change totalement le portefeuille de risques de notre activité commerciale. Et nous - c'est une véritable opportunité pour notre entreprise que nous n'avons jamais eue. Je crois aussi que les taux de rattachement sont le genre de choses que nous commencerons à voir du côté de la vente au détail de notre activité. Le logiciel de Blue est maintenant à 70% de marge et c'est un volume important. Et nous ne faisons que commencer avec cette option. Qu'en sera-t-il dans cinq ans ? Je ne suis pas sûr de la durée de votre question, c'est difficile à prédire. Mais pour les deux prochaines années, nous sommes vraiment bien placés car les travaux sont en cours ou sur le point de l'être. Le seul autre élément de Pro que nous devons surveiller de près, et qui serait encore plus positif, c'est le retour d'un marché de la construction robuste, qui a été très lent ces deux dernières années. S'il commence à se redresser, nous aurons encore plus de problèmes de capacité sur Pro.

Dan Levy: Très bien. Et en guise de suivi, John, je voudrais revenir sur les commentaires que vous avez faits il y a une seconde sur les coûts industriels. Et plus précisément, je pense que lors de la CMD, vous avez parlé d'un désavantage de coût de 7 milliards de dollars par rapport à vos concurrents dans Blue. Alors comment mettre en contexte les améliorations de coûts que vous ajoutez maintenant par rapport à ces 7 milliards de dollars ? Peut-on dire que vous commencez à réduire cet écart ? Ou bien reste-t-il encore beaucoup de travail à faire ? Aidez-nous à comprendre le chemin à parcourir pour réduire cet écart de coûts par rapport aux flux entrants de vos concurrents.

John Lawler: Oui. Ce que je dirais, c'est que nous commençons à gagner du terrain et que l'écart devrait commencer à se réduire. Et votre - c'est une partie des 2 milliards de dollars. Il s'agira donc de l'ensemble du système industriel, à la fois en termes de matériel et de main-d'œuvre. Je pense que Kumar peut nous donner plus de détails sur la manière dont il dirige cette initiative.

Kumar Galhotra: Oui. Merci, John. Cette année, nous commençons très différemment des années 24 et 23, par exemple. Il y a quelques différences fondamentales. L'année dernière, nous avons subi de fortes pressions inflationnistes et des réclamations de la part de nos fournisseurs. Celles-ci se sont considérablement atténuées et vont nous aider à atteindre les 2 milliards de dollars dont John a parlé. Deuxièmement, la chaîne d'approvisionnement est beaucoup plus stable. Cela nous permet de faire fonctionner l'ensemble de notre système de manière beaucoup plus fluide et nous aide à éliminer un grand nombre de déchets. Cela réduit également une grande partie de nos coûts de fret, car nous avons effectué beaucoup de fret premium ces deux dernières années, ce qui nous aidera également. En ce qui concerne les matériaux, nous nous y attaquons de trois manières différentes. L'une d'elles est que nos conceptions ne sont pas efficaces, alors je voudrais vous donner quelques détails sur ce que sont ces conceptions, quelques exemples. Dans l'une de nos gammes de véhicules, nous utilisions certains boucliers aérodynamiques pour économiser du carburant et, à l'issue d'un examen Kaizen interne et d'une analyse comparative, l'équipe a trouvé un moyen différent d'obtenir le même aérodynamisme et d'économiser 40 dollars par véhicule. Cela équivaut donc à environ 10 millions de dollars par an. Dans une autre catégorie, nous fournissons à nos clients certaines fonctionnalités qui ne leur apportent pas beaucoup de valeur. Les données des véhicules connectés sont ici très importantes car elles nous permettent de voir ce que nous fournissons, si les clients l'utilisent ou non. Prenons l'exemple d'une pièce automobile qui permet au client de se garer automatiquement en parallèle. Très, très peu de gens l'utilisent. Nous pouvons donc supprimer cette fonction. Cela représente environ 60 dollars par véhicule, soit 10 millions de dollars supplémentaires par an. Nous procédons à une analyse comparative très poussée de notre production, à la fois en interne, car nous avons beaucoup de bonnes idées dans notre système, et en externe, au niveau de chaque station. Tout récemment, l'une des équipes a achevé l'analyse d'une cinquantaine de stations et a économisé environ 8 millions de dollars. Et j'ai déjà mentionné le fret. C'est donc le genre d'idées très solides que nous avons en réserve, ainsi que des demandes moins inflationnistes et une chaîne d'approvisionnement stable qui nous aideront à combler l'écart mentionné par John et à économiser 2 milliards de dollars cette année.

Dan Levy: Très bien. Je vous remercie de votre attention.

Opérateur: La prochaine question est posée par Emmanuel Rosner de la Deutsche Bank. Allez-y, s'il vous plaît.

Emmanuel Rosner: Merci beaucoup. J'espérais en fait reprendre là où vous vous étiez arrêté sur toutes ces bonnes nouvelles du côté des coûts. Y a-t-il des signes avant-coureurs que vous pourriez nous indiquer pour nous donner plus de conviction sur certains de ces coûts ? De toute évidence, en 2023, les coûts ont toujours été un frein assez important, y compris au quatrième trimestre. Donc, dans votre rapport, y a-t-il des marchés que nous devrions surveiller pour savoir ce qui donnera un coup de pouce, les 2 milliards de dollars et plus en 2024 ?

Kumar Galhotra: C'est fondamentalement ce dont j'ai parlé. Nous disposons d'un réservoir d'idées très solide que nous sommes très occupés à mettre en œuvre. La stabilité de la chaîne d'approvisionnement, l'élimination d'un grand nombre de déchets et le coût du fret. Nous avons donc dépensé beaucoup d'argent, tous autant que nous sommes, dans le fret premium. Nous commençons à voir au quatrième -- troisième trimestre et quatrième trimestre une chaîne d'approvisionnement beaucoup plus stable qui nous permet de ne pas dépenser cette prime et de faire baisser ces coûts en 2024.

John Lawler: Emmanuel, l'autre chose que j'ajouterais à cela est que lorsque vous regardez les années 22 et 23, nous étions très en retard par rapport à la base d'approvisionnement, rattrapant leur retard et comprenant ce qui était à l'origine de leurs inefficacités dans les demandes d'indemnisation. En 2023, nous avons passé beaucoup de temps à les rattraper. Et je dirais que nous avons terminé l'année 23 avec un excellent travail accompli par Liz, qui nous a permis d'atteindre un niveau très différent en ce qui concerne notre base d'approvisionnement. Aujourd'hui, nous travaillons avec eux de manière très proactive à travers le système industriel pour identifier les gains d'efficacité, les choses que nous pouvons changer pour les aider et, comme l'a dit Kumar, les actions de conception, et cetera, des choses comme ça, qui les rendront également plus efficaces. C'est donc un peu plus de couleur à ajouter à cela.

Emmanuel Rosner: Merci beaucoup. Juste un petit suivi à ce sujet. Est-ce que ces choses prendront du temps à se mettre en place ? Je pense que je regarde votre marche du quatrième trimestre et le fret à mi-parcours était encore un vent contraire d'un milliard de dollars. Je suis donc curieux de savoir si vous avez besoin d'un certain nombre de trimestres pour que la charge soit un peu plus importante en fin de période ? Ou si nous pourrions en quelque sorte enclencher l'interrupteur et voir certains de ces avantages en 2024 ? Ensuite, je suis curieux de savoir ce que vous pensez des perspectives de volume pour cette année, en particulier pour Ford Blue. Je pense que certains des jours d'inventaire sont plus élevés que ce que vous avez toujours été à l'aise avec. Je me demande donc où vous voyez la croissance du volume pour cette année.

John Lawler: Oui, il y en a beaucoup. Du point de vue du calendrier des coûts pour 2024, je pense que vous verrez, comme l'a dit Kumar, qu'il s'agit en grande partie des actions de conception que nous nous sommes efforcés d'identifier en 2023 et qui ont permis de constituer ce cadre d'actions que nous appelons la trémie. Ces actions commenceront à être mises en œuvre lors de la rotation des modèles de l'année. Donc, vers le milieu de l'année, vous commencerez à voir beaucoup plus de traction sur ces actions. Certaines des améliorations de la fabrication, vous les verrez au fil des trimestres, probablement un peu plus de régularité, je dirais, n'est-ce pas, Kumar ? Voilà où nous en sommes. Lorsque vous regardez notre offre journalière, lorsque vous regardez notre offre journalière bleue, l'offre journalière de vente au détail se situe entre le bas et le milieu des années 50, donc elle est à peu près à la limite de ce que nous attendons d'elle. Si l'on considère le volume, nous nous attendons à ce que l'industrie soit - pour l'année, nous nous attendons à ce qu'il soit d'environ 16 à 16,5, donc peut-être une augmentation de 3 à 4 % pour nous du point de vue de la vente en gros à ce sujet. Du point de vue de la planification, c'est là où nous en sommes. Du point de vue des prix, nous prévoyons une baisse d'environ 2 %, des prix négatifs. Ensuite, si l'on prend du recul et que l'on examine la situation du point de vue de l'accessibilité, nous pensons que 2024 sera l'année où l'accessibilité reviendra aux niveaux d'avant la pandémie, où le revenu mensuel disponible nécessaire à l'achat d'un véhicule devrait revenir à environ 13 % à 13,5 %, ce qui était le cas avant la pandémie. Nous allons donc continuer à observer une certaine pression sur le chiffre d'affaires de Blue. Nous avons de nouveaux produits pour Blue, qui vont nous apporter un certain mélange et un certain effet de levier. Ce sera donc un élément positif pour Blue. Ensuite, je pense que Jim a parlé de Pro. Nous constatons une demande incroyable pour Pro. Et comme vous le savez, Emmanuel, ces commandes commerciales arrivent en deux tranches. La moitié d'entre elles sont arrivées l'année dernière, elles sont donc toutes prêtes. L'autre moitié est en train d'arriver et nous continuons à voir la force dans ce domaine.

Marin Gjaja: Et ce portefeuille sera rafraîchi ou nouveau d'ici la fin de l'année.

Emmanuel Rosner: Très bien. Je vous remercie.

Opérateur: La prochaine question est posée par James Picariello de BNP Paribas. Allez-y, s'il vous plaît.

James Picariello: Bonsoir à tous. Je me demandais si vous pouviez nous aider à dimensionner les volumes de véhicules électriques pour cette année, en rapport avec les pertes de plus de 5 milliards de dollars du modèle e. Ensuite, en ce qui concerne les marges de Ford Pro de l'ordre de 10 % cette année, je suis curieux de connaître l'impact lié à la demande de VE pour les flottes, au-delà des entreprises, bien sûr. Par exemple, prévoyez-vous une augmentation des volumes de VE Pro pour l'année, sans que les pertes liées au modèle E ne deviennent plus difficiles. Comment envisagez-vous la dynamique des VE pour la rentabilité de Pro ?

Jim Farley: En ce qui concerne la vente au détail, je demanderai à Marin de répondre à cette question. Pour Pro, absolument, nos ventes de VE vont augmenter non seulement parce que nous constatons plus d'intérêt, parce que le coût de possession est avantageux pour certains, mais aussi parce que nous développons beaucoup notre offre électrique en Europe avec nos deux fourgonnettes Transit qui vont être mises en service. Il y a beaucoup de fermetures de villes et d'autres réglementations en Europe qui favorisent l'adoption des véhicules électriques, en particulier les fourgonnettes. Donc oui, nous aurons une croissance très robuste de nos VE pour Pro.

Marin Gjaja: Oui. Nous prévoyons également une croissance des ventes au détail. N'oubliez pas que l'année dernière, nous avons parfois été en rupture de production pour la Mustang Mach-E et la F-150 Lightning. Nous allons donc les faire se chevaucher, et nous verrons une croissance. Et surtout, nous lançons l'Explorer en Europe au cours du second semestre de cette année, ce qui constituera une nouvelle offre qui contribuera à notre croissance. Nous nous attendons donc à une croissance substantielle du volume d'unités.

James Picariello: Et John, je sais que vous en avez déjà parlé, mais la réduction des coûts des fournisseurs est-elle un élément essentiel des 2 milliards de dollars d'économies pour l'année ? Comment les négociations commerciales ont-elles progressé ? Et y a-t-il des domaines qui se distinguent en termes d'opportunités ?

John Lawler: Oui. Une grande partie de ces 2 milliards de dollars concerne, une fois encore, le système de fabrication, et c'est donc sur l'efficacité industrielle que nous avons travaillé. Ensuite, du point de vue de la conception et des matériaux, ce sont surtout les réductions de conception qui font partie des 2 milliards de dollars d'une année sur l'autre. Ce sont donc ces actions que nous avons comparées et sur lesquelles nous avons travaillé, comme Kumar l'a décrit, et qui sont essentiellement liées à la conception.

Jim Farley: Donc la conception, la main d'œuvre et le fret, oui principalement.

James Picariello: Merci.

Opérateur: La dernière question d'aujourd'hui est posée par Ryan Brinkman de JPMorgan. Allez-y, s'il vous plaît.

Ryan Brinkman: Merci d'avoir répondu à mes questions. Je veux dire, évidemment, un guide solide dans l'ensemble. Mais si l'on creuse un peu, les pertes plus élevées du modèle e anticipées de 5 à 5,5 milliards de dollars, qu'est-ce que cela implique du point de vue de la marge de contribution variable ? Comment pensez-vous que cela évoluera au cours de l'année 24 ? Et à plus long terme, pourrions-nous également vérifier comment vous vous sentez par rapport à l'objectif de marge du Model e, je crois que c'est 8 % d'ici la fin de l'année 26 annualisée, n'est-ce pas ? Y compris après que GM ait récemment abaissé son objectif de marge pour les VE en 25. Et étant donné que je pense que vous avez annoncé ces 8 % avant que Tesla ne réduise ses prix et ne voie sa marge globale diminuer pour s'aligner sur la vôtre. Si vous visez toujours 8 % avec le guide de 24 ans, le mystère ne plane plus que sur 25 ans. Il semble donc qu'il y ait une nette progression entre 25 et 26. Je sais que vous vous attendez à une forte augmentation des VE de deuxième génération dont vous avez parlé plus tôt, mais par rapport aux modèles à carburant mixte. Mais est-ce que cela suffit pour atteindre les 8 % ou y a-t-il d'autres sources d'amélioration à intégrer en 25 et 26 ? Je ne sais pas, l'intégration verticale ou quelles sont ces sources d'économies ? Et comment vous sentez-vous par rapport à cet objectif ?

John Lawler: Oui. Je pense qu'il est clair, compte tenu de la dynamique du marché et de la façon dont le chiffre d'affaires a baissé de manière significative depuis que nous l'avons annoncé, que les 8 % ne sont pas atteints en 2026. Je pense donc que c'est clair. Je pense que personne ne croit que d'ici 26, nous pourrons passer à 8 %. Il faudra lancer notre prochaine génération de véhicules et améliorer la marge de contribution, la marge brute, comme Marin l'a dit, sur la première génération tout au long de l'année. Mais Marin, voulez-vous ajouter un peu plus de couleur à cela ?

MarinGjaja: John, je pense que c'est exact. Je pense qu'il s'agit vraiment des leviers que nous actionnons cette année pour améliorer la marge brute au fil du temps sur la première génération, puis de nous en tenir à la discipline en matière de capital et d'exploitation en ne lançant la deuxième génération que lorsqu'elle est rentable et qu'elle offre le type de rendement que nous recherchons. Et au fil du temps, cela permettra de construire une activité autonome et rentable dans le domaine des véhicules électriques. Merci beaucoup.

Ryan Brinkman: Très utile. Nous vous remercions.

Opérateur: La séance de questions-réponses est terminée et la conférence est également terminée. Merci d'avoir assisté à la présentation d'aujourd'hui. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.

Perspectives InvestingPro

Ford Motor Company (NYSE: F) a récemment affiché de solides performances financières, en mettant l'accent sur la croissance de son unité commerciale Ford Pro et sur l'expansion stratégique des véhicules électriques (VE). Pour apporter un éclairage supplémentaire, nous nous tournons vers les données en temps réel et les conseils de Perspectives InvestingPro.

Les données d'InvestingPro montrent qu'au cours des douze derniers mois (T3 2023), Ford affiche une capitalisation boursière de 48,32 milliards USD, avec un ratio C/B de 11,11. La croissance du chiffre d'affaires de la société pour la même période était de 14,82%, ce qui indique une forte augmentation de ses rentrées financières.

En ce qui concerne les conseils d'InvestingPro, on note que Ford se négocie à un faible multiple de bénéfices, ce qui pourrait suggérer que l'action est sous-évaluée par rapport à son potentiel de bénéfices. Cela correspond à l'orientation stratégique de Ford vers la rentabilité, en particulier dans ses segments Ford Pro et EV. En outre, les analystes prévoient que la société sera rentable cette année, ce qui est encourageant pour les investisseurs potentiels.

Pour découvrir d'autres conseils et obtenir des informations plus détaillées sur les performances financières et les attentes de Ford, les investisseurs peuvent visiter le site https://www.investing.com/pro/F. Avec les codes de réduction"SFY24" pour 10% de réduction supplémentaire sur un abonnement de 2 ans à InvestingPro+ et"SFY241" pour 10% de réduction supplémentaire sur un abonnement d'un an, les investisseurs peuvent accéder à toute une série de conseils précieux. Actuellement, plusieurs autres conseils sont répertoriés dans InvestingPro, chacun offrant des perspectives stratégiques susceptibles d'éclairer les décisions d'investissement.

En résumé, les données et les conseils fournis par InvestingPro offrent une image plus claire de la position actuelle de Ford sur le marché et de son potentiel futur, enrichissant la compréhension de la trajectoire financière de l'entreprise et des opportunités pour les investisseurs.

Cet article a été généré et traduit avec l'aide de l'IA et revu par un rédacteur. Pour plus d'informations, consultez nos T&C.