Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) a publié ses résultats pour le deuxième trimestre 2024, révélant un mélange de fortes performances dans sa division Ford Pro et de défis dans d'autres segments. Le PDG Jim Farley a souligné la transformation de Ford en une entreprise plus efficace et à forte croissance, en mettant particulièrement l'accent sur le succès de Ford Pro, qui devrait générer des revenus substantiels cette année.
L'entreprise a également évoqué sa stratégie en matière de véhicules électriques, le succès de sa technologie BlueCruise et l'augmentation significative du nombre d'abonnements payants. Malgré les pressions exercées par l'industrie sur les prix et les problèmes de garantie, Ford maintient des perspectives positives en augmentant ses prévisions de flux de trésorerie disponible ajusté et en s'engageant à améliorer la qualité des véhicules et à réduire les coûts de garantie.
Principaux enseignements
- Le chiffre d'affaires de Ford Pro a augmenté de 9 %, contribuant à un solide EBIT de 2,6 milliards de dollars avec une marge de plus de 15 %.
- Ford Model e a subi une perte de 1,1 milliard de dollars en raison des pressions exercées par l'industrie sur les prix et de la baisse des ventes en gros, tandis que le chiffre d'affaires de Ford Blue a augmenté de 7 %.
- L'entreprise vise un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars pour les logiciels l'année prochaine, avec une croissance de 40 % des abonnements payants au cours de ce trimestre.
- Ford se concentre sur l'amélioration de la qualité des véhicules, la réduction des problèmes de garantie et l'investissement dans les logiciels et les services intégrés.
- L'EBIT ajusté pour l'ensemble de l'année devrait se situer entre 10 et 12 milliards de dollars, et les prévisions de flux de trésorerie disponible ajusté ont été relevées à 7,5 à 8,5 milliards de dollars.
Perspectives de l'entreprise
- Ford s'attend à ce que le BAII ajusté de l'entreprise pour l'année entière se situe entre 10 et 12 milliards de dollars.
- Les prévisions de flux de trésorerie disponible ajusté pour l'année ont été augmentées à 7,5 milliards de dollars à 8,5 milliards de dollars.
- L'objectif CapEx reste de 8 à 9 milliards de dollars, les investissements se concentrant sur Ford Pro et les activités non liées aux véhicules.
Faits marquants baissiers
- Ford Model e a enregistré une perte de 1,1 milliard de dollars, attribuée aux pressions sur les prix de l'industrie et à la baisse des ventes en gros.
- Les problèmes de garantie continuent de poser un défi, affectant les bénéfices et exigeant une attention particulière à l'amélioration de la qualité.
- La valeur des ventes aux enchères de véhicules d'occasion devrait diminuer au cours du second semestre.
Faits marquants
- Ford Pro est une activité de croissance à forte marge, qui devrait contribuer à hauteur de 20 % à l'EBIT de l'entreprise d'ici 2026.
- L'accent mis par la société sur la technologie logicielle et les services devrait stimuler la croissance future du chiffre d'affaires.
- La forte génération de flux de trésorerie et la solidité du bilan ont été soulignées, ainsi que la confiance dans la stratégie de l'entreprise.
Manquements
- L'entreprise a reconnu qu'il était difficile de diagnostiquer et de résoudre les problèmes liés aux nouvelles technologies dans les véhicules.
- Les coûts de garantie restent un sujet de préoccupation, mais des efforts sont en cours pour les réduire grâce à des mises à jour automatiques et à l'amélioration de la qualité des véhicules.
Points forts des questions-réponses
- Les dirigeants ont évoqué l'importance de l'IQS de J.D. Power comme preuve de l'amélioration de la qualité.
- L'ambition de Ford pour les partenariats EV a été discutée, soulignant la nécessité d'un contrôle interne sur la compétitivité future.
- L'expansion de la capacité du Super Duty devrait répondre à la demande à long terme dans diverses industries.
- La durabilité des prix dans le secteur Pro est attribuée au déséquilibre entre l'offre et la demande, une certaine normalisation étant attendue pour l'année modèle 2025.
Ford Motor Co (F)ull transcript - Ford Motor Co (F) Q2 2024 :
Opérateur: Bonjour à tous. Je m'appelle Gary et je suis l'opérateur de votre conférence aujourd'hui. À présent, j'aimerais vous souhaiter la bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre 2024 de Ford Motor Company. [Veuillez noter que cet événement est enregistré. J'aimerais maintenant céder la parole à Lynn Antipas Tyson, directrice exécutive des relations avec les investisseurs.
Lynn Antipas Tyson : Merci, Gary. Bienvenue à l'alerte résultats du deuxième trimestre 2024 de Ford Motor Company. Je suis accompagnée aujourd'hui de Jim Farley, président-directeur général, et de John Lawler, vice-président et directeur financier. Cathy O'Callaghan, directrice générale de Ford Credit, se joint également à nous pour les questions et réponses. La discussion d'aujourd'hui comprend certaines références non GAAP. Celles-ci sont rapprochées des mesures GAAP américaines les plus comparables dans l'annexe de notre présentation des résultats, et vous pouvez trouver cette présentation ainsi que le reste de nos documents sur les résultats et d'autres contenus importants à l'adresse shareholder.ford.com. Notre discussion comprend également des déclarations prospectives sur nos attentes. Les résultats réels peuvent différer de ceux énoncés. Les facteurs les plus importants susceptibles d'entraîner une différence entre les résultats réels et les résultats prévus sont présentés à la page 20. Sauf indication contraire, toutes les comparaisons sont faites d'une année sur l'autre. EBIT de la société, EPS, et flux de trésorerie libre sur une base ajustée. Je cède maintenant la parole à Jim.
Jim Farley: Merci, Lynn. Et merci de vous être joints à nous. Tout d'abord, je tiens à remercier notre équipe mondiale. Refaire de Ford une entreprise à forte marge, à forte croissance, plus efficace en termes de capital et plus durable est un travail vraiment difficile. Cela demande de la concentration, de la collaboration et de l'excellence. Je tiens également à remercier nos investisseurs. Nous nous engageons à créer de la valeur de manière cohérente sur le long terme et nous apprécions votre soutien et votre contribution. La mise en œuvre de notre plan Ford+ nous permet de nous affranchir des caractéristiques cycliques, à faible marge et à forte intensité de capital, qui ont longtemps limité les valorisations de l'industrie automobile. Et ce processus ne se déroule pas en ligne droite. Nous sommes une entreprise absolument différente de ce qu'elle était il y a trois ans. Et notre rythme de changement s'intensifie. La création de Ford Pro, Blue et Model e a été un énorme catalyseur pour la transparence, la responsabilité et une allocation de capital plus rigoureuse. Notre activité Ford Pro est extraordinaire. Il s'agit d'une activité à forte marge qui se dirige vers un chiffre d'affaires de 70 milliards de dollars cette année, avec d'autres opportunités de croissance rentable en dehors des ventes de véhicules, des pièces et services et des logiciels. Un bon exemple en est la décision récente de notre équipe d'ajouter 100 000 unités de capacité de Super Duty au Canada. Non seulement cette décision sert nos clients, mais elle est également efficace en termes de capital et offre des rendements très élevés pour de nombreuses années à venir. Comme vous le savez, nous avons fait passer nos activités internationales, il y a de nombreuses années, d'une situation de pertes profondes à une situation de bénéfices et de flux de trésorerie positifs, avec d'autres opportunités à venir, y compris en Chine. Nous avons également modifié notre portefeuille de produits, qui comptait trop de véhicules génériques, en y insufflant de la passion et de la détermination. Nous développons nos gammes emblématiques F-Series et Transit, ainsi que des véhicules passion comme Mustang et la nouvelle gamme Bronco, et des sous-marques comme Raptor, Tremor et Dark Horse. Peu d'équipementiers peuvent offrir au client un choix comme celui de Ford à notre échelle. Ford est le numéro un sur son marché domestique pour les véhicules à combustion interne. Nous sommes numéro deux pour les véhicules électriques, et ce depuis deux ans et demi. Ce qui est moins visible, mais incroyablement important pour les investisseurs, c'est le travail fondamental en cours dans l'entreprise pour passer à des véhicules définis par logiciel et à des expériences numériques révolutionnaires. J'en parlerai plus tard, mais cela aura un effet de levier opérationnel significatif. Ford+ est sur la bonne voie. Aujourd'hui, nous avons réaffirmé nos prévisions d'EBIT ajusté pour l'ensemble de l'année et revu à la hausse nos perspectives de flux de trésorerie disponible ajusté. Je vais parler de notre paysage et de notre stratégie en matière de véhicules électriques, de la technologie logicielle et des services qui prennent de plus en plus d'importance chez Ford, de notre activité Ford Pro et de la qualité. En ce qui concerne l'électrification, nous avons beaucoup insisté sur les raisons pour lesquelles les véhicules électriques sont si importants et constituent un excellent choix pour les clients et les entreprises. Les données sur l'utilisation et le coût de possession des clients indiquent qu'environ 50 % des clients qui achètent des automobiles seraient mieux servis en achetant un véhicule électrique. Il y a beaucoup d'idées fausses autour des VE sur les différents aspects des coûts comme la valeur de revente et l'assurance, bien sûr l'autonomie, la recharge et la durée de vie de la batterie, et les équipementiers comme Ford doivent faire un bien meilleur travail d'éducation de leurs clients sur les avantages que les VE offrent en termes de coût de possession. Comme vous le savez, nous sommes la deuxième marque de véhicules électriques aux États-Unis depuis plus de deux ans et demi. C'est une longue période, et nous avons beaucoup appris. Nous avons utilisé ces enseignements pour affiner notre stratégie. Ce que nous avons appris, c'est qu'il est extrêmement important d'être transparent sur les pertes du modèle e. À l'intérieur de l'entreprise aussi, cela oblige à rendre des comptes, et le résultat, c'est que notre équipe devient beaucoup plus rigoureuse et ingénieuse en termes de redressement de l'entreprise. Nous sommes désormais plus disciplinés et devons l'être en matière de capital et de dépenses. Cela signifie que nous ne lancerons pas à perte des véhicules qui ne sont pas bons pour notre entreprise, sachant ce que nous savons maintenant de la réalité de l'équation du marché. Et nous voyons clairement la Chine et Tesla comme la référence en matière de coûts. Nous constatons également une capacité excédentaire qui entraînera une pression accrue sur les prix, ce qui est prévu dans notre plan d'entreprise, une consolidation accrue et beaucoup, beaucoup plus de partenariats. Nous voyons moins d'intégration verticale dans certains domaines pour soulager le capital, et nous voyons beaucoup de choix difficiles sur l'empreinte. Les clients de la première majorité sont vraiment différents des premiers utilisateurs, en particulier dans le secteur de la vente au détail. Nous constatons également une plus grande ouverture aux véhicules hybrides et aux véhicules électriques à autonomie étendue, que nous appelons E-REV. Nous constatons également une divergence dans l'adoption de l'électrification entre les entreprises et les particuliers. Les clients commerciaux se concentrent sur le coût total de possession. Ils utilisent les véhicules de manière beaucoup plus intensive et n'achètent pas trop de batteries comme le font les clients de détail. Ils investissent également dans nos bornes de recharge Pro et dans notre logiciel intégré, car ils veulent gérer intelligemment le coût de la recharge de leurs véhicules. Et je suis heureux de dire que notre marge de contribution EV Pro pour nos camionnettes EV est déjà positive. Nous avons également beaucoup appris sur la taille des véhicules. Nous pensons que des véhicules plus petits et plus abordables sont la voie à suivre pour les véhicules électriques en volume. Pourquoi ? Parce que les calculs sont complètement différents de ceux de l'ICE. Dans le secteur des moteurs à combustion interne, dans lequel nous sommes présents depuis 120 ans, plus le véhicule est gros, plus la marge est élevée. Mais c'est exactement le contraire pour les VE ; plus le véhicule est grand, plus la batterie est grande, plus la pression sur la marge est forte parce que les clients ne paieront pas une prime pour ces batteries plus grandes. Et enfin, la conformité. La pression sur la conformité est très forte. Et la baisse de la demande de VE, en particulier en termes de prix, signifie que les crédits de CO2 seront probablement nécessaires pour la flexibilité et l'optionnalité de la flotte et constitueront un choix stratégique critique pour toute entreprise. Quels sont les critères de réussite pour les VE à l'avenir ? Eh bien, le premier est d'avoir la bonne combinaison de solutions entièrement et partiellement électriques. C'est un impératif. Vous devez disposer d'une feuille de route de produits convaincante et d'une fabrication très flexible. Notre activité hybride en est un bon exemple. Le portefeuille mondial de véhicules hybrides de Ford est en passe d'augmenter de 40 % cette année sur neuf modèles. Et nous avons vraiment misé sur les camions hybrides. Au premier semestre, nos pick-up hybrides, Maverick et F-150, ont connu une croissance plus de trois fois supérieure à celle de l'ensemble du segment des hybrides. Notre F-150 hybride avec Pro Power à bord change la donne pour nos clients. Les clients commerciaux ont de l'électricité sur place, sur les chantiers par exemple, et nos clients du commerce de détail disposent d'une alimentation de secours. Nous avons pu constater, au Texas et lors de tous les autres événements climatiques extrêmes, à quel point cela est important pour nos clients. Le deuxième facteur de réussite consiste à s'aligner sur les coûts des équipementiers chinois et de Tesla, en particulier pour les VE abordables. Lorsque les gens entendent parler d'abordabilité et qu'ils pensent à petit et inabordable, j'aimerais aborder cette question maintenant. Nous concevons une plateforme très efficace, en tirant parti de l'innovation au sein de nos équipes de développement de produits, de chaîne d'approvisionnement et de fabrication. Sans moteur ni groupe motopropulseur, un véhicule plus petit peut avoir un habitacle beaucoup plus spacieux, en fait l'habitacle d'une classe supérieure, avec une silhouette réduite. C'est un grand avantage pour les clients par rapport aux véhicules à moteur à combustion interne. Nous nous concentrons sur des véhicules très différenciés dont le prix est inférieur à 40 000 ou même 30 000 dollars. Et nous allons nous concentrer sur deux segments : le travail et l'aventure. Pourquoi est-ce important ? Eh bien, l'utilisation de véhicules plus petits, de véhicules abordables signifie des trajets plus courts, des lieux plus urbains. Cela correspond au cycle de travail d'un véhicule électrique. Quant à l'accessibilité, les batteries plus petites ont un impact considérable sur le coût et la marge du véhicule. Aux États-Unis, le crédit d'impôt à la consommation représente une part beaucoup plus importante du prix d'achat du véhicule, ce qui renforce le faible coût de propriété que les VE n'ont pas encore. Enfin, nous avons la capacité d'exploiter cette plateforme dans de nombreux domaines, ce qui nous permettra d'augmenter notre échelle et de disposer d'une large base installée pour notre activité logicielle en pleine croissance. Enfin, le dernier critère de réussite est de faire très attention aux VE de plus grande taille. Pour nous, ils feront partie du tableau, mais le succès exige encore plus de percées en matière de rentabilité, des choix beaucoup plus intelligents sur les segments, dans notre cas, le travail et le commercial, beaucoup de partenariats et beaucoup de voies technologiques. Dans l'ensemble, l'aventure des véhicules électriques nous a rendus humbles, mais elle nous a obligés à nous adapter encore davantage en tant qu'entreprise, y compris en l'appliquant à nos activités dans le domaine des moteurs à combustion interne, et cela portera ses fruits à long terme - à long terme. Je suis très heureux que nous ayons réussi à passer à l'échelle supérieure il y a deux ans et demi, et nous avons la possibilité d'incorporer ces enseignements dans notre prochaine génération de véhicules électriques, qui sera lancée dans les années à venir. Je voudrais double-cliquer sur l'activité de technologie et de services logiciels. Ford, avec Rivian et Tesla, sont vraiment les seuls équipementiers non chinois à contrôler les logiciels dans tous les domaines du véhicule. La plupart des entreprises font de l'OTA sur les divertissements des véhicules. Ford a maintenant plusieurs années d'expérience dans la mise à jour des groupes motopropulseurs, du freinage, des performances fondamentales du véhicule et de la connectivité. Et vu l'étendue de notre portefeuille, y compris le F-150 et notre activité Pro, le cas d'utilisation du client est clairement beaucoup plus compliqué que celui de Rivian et Tesla. Nos véhicules sont de plus en plus des ordinateurs polyvalents capables de fournir le type d'environnement d'application, l'IA pour nos clients et les expériences utilisateur que nous attendons de tous nos appareils numériques. Cela nous permet de créer des expériences personnalisées puissantes, connectées et sans cesse améliorées, dont je vais parler. Beaucoup d'entre vous seront peut-être surpris d'apprendre que Ford est en tête des OTA. Selon le classement 2024 des capacités OTA des équipementiers en Amérique du Nord, nous sommes le leader sur la base de la qualité de nos mises à jour. Il ne s'agit pas du nombre de mises à jour que nous faisons, bien que nous en fassions beaucoup. Il s'agit de la capacité à améliorer les performances et les capacités fondamentales de l'ensemble du véhicule et de tous ses modules. Et il n'y a pas de meilleure preuve que le Mach-E. Une plus grande autonomie, une meilleure efficacité de la batterie, des temps de zéro à 60 plus rapides, une meilleure performance BlueCruise, nous avons fait tout cela avec Mach-E depuis de nombreuses années maintenant. Notre vision n'est pas seulement celle d'un puissant ordinateur sur roues. Il s'agit en fait d'un robot. Nous ferons le lien avec ces expériences numériques. Des choses que seul un véhicule peut vraiment faire, comme la sûreté et la sécurité, et les autres cas d'utilisation innovants que nous avons partagés avec vous lors du Capital Markets Day. Ces expériences qui conduiront à une plus grande rentabilité, à des revenus accrus et qui sont les raisons pour lesquelles les clients restent chez Ford et Lincoln, en réduisant les coûts de marketing, deviennent maintenant claires pour nous. Un exemple de technologie dans le domaine de la vente au détail est notre première mise en œuvre du système Phoenix, que nous avons appelé l'expérience Lincoln Digital, avec notre nouvel écran panoramique dans notre nouveau Nautilus. Cette expérience est vraiment un facteur de différenciation dans l'espace de luxe avec Google Maps et Google Assistant et carplay amélioré. Nos ventes ont bondi de 48 % pour la Nautilus. Nous avons maintenant des clients beaucoup plus jeunes. Et la plus grande application de cette technologie est BlueCruise et ADAS. Nous pensons qu'il s'agit d'une technologie de conduite mains libres de premier plan en Amérique. Nous avons aujourd'hui 415 000 véhicules équipés de cette technologie sur les routes. Cela représente une augmentation de 25 % en un trimestre. Nous avons parcouru 213 millions de kilomètres, plus de trois millions de kilomètres de conduite mains libres depuis le lancement. Pour mieux mesurer nos progrès en matière de technologie logicielle et de services, au cours du seul trimestre, le nombre total d'abonnements payants de la société a augmenté de 40 % pour atteindre plus de 765 000 abonnements payants. Le chiffre d'affaires de nos services intégrés est désormais en passe de connaître une croissance à deux chiffres cette année. Nous visons un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars l'année prochaine pour nos logiciels. Ce chiffre d'affaires présente des marges brutes de plus de 50 %, ce qui permet d'obtenir un effet de levier opérationnel significatif et d'améliorer l'efficacité du capital. La majeure partie de cette nouvelle activité logicielle est en fait Ford Pro, alors permettez-moi d'en parler. La base de Pro est vraiment simple. Ce sont nos véhicules. Une gamme robuste et fraîche, la plus fraîche que nous ayons jamais eue chez Ford, de véhicules à moteur à combustion interne, hybrides et électriques, y compris le tout nouveau Super Duty, le tout nouveau Ranger au niveau mondial, le tout nouveau F-150 qui vient de terminer son lancement, le tout nouveau Transit personnalisé en Europe, et nos deux petits fourgons en Europe, le nouveau Transit Connect et Courier, et le nouveau Transit électrique à autonomie étendue de deux tonnes que nous vendons à la fois en Europe et en Amérique du Nord. Ces marques - ces marques et ces véhicules - sont des sources de revenus résilientes basées sur des dépenses d'infrastructure à plus long terme de la part des gouvernements et des entreprises privées. Nous avons également une gamme de clients très robuste et diversifiée. Nous dominons le marché des petites et moyennes entreprises avec les artisans, mais nous avons aussi de très gros clients. Nous avons des gouvernements nationaux, locaux et régionaux. Et nous avons la location, qui, soit dit en passant, est très rentable pour Pro. En fait, aux États-Unis, une flotte sur quatre, qu'il s'agisse d'artisans ou de grandes entreprises, une flotte sur quatre est américaine - aux États-Unis, il ne s'agit que de Ford. Mais la grande opportunité pour Pro se situe au-delà des véhicules et c'est là que nous nous concentrons. Avec Pro Power Intelligence, nous avons une offre télématique très différenciée. Nous proposons un accompagnement du conducteur en temps réel, qui améliore considérablement la sécurité du conducteur et qui est désormais disponible dans près de la moitié de nos véhicules Pro équipés d'un modem. Cela inclut des fonctions telles que le contrôle de la vitesse et du port de la ceinture de sécurité et la notification de freinage brusque. Pro Intelligence est également une plateforme de contrôle des véhicules. Notre première incursion, et elle est de taille, est le système Fleet Start Inhibit, qui protège nos véhicules Pro contre le vol et l'utilisation non autorisée. À court terme, nous étendrons ces contrôles de véhicules au contrôle de la vitesse et aux limites d'accélération. Aucune solution télématique tierce ne peut offrir cette fonctionnalité, car elle est liée au véhicule. C'est ce que nous appelons un fossé infranchissable pour notre activité logicielle. Plus de quatre milliards de kilomètres ont été parcourus au cours du premier semestre de cette année sur des véhicules équipés de Pro telematics, insights and controls. Et nos abonnements payants à Ford Pro Intelligence ont augmenté de 35 % d'une année sur l'autre, comprenant maintenant 610 000 abonnements payants avec une croissance à trois chiffres dans la gestion télématique de flotte et le logiciel de dépôt de charge. En ce qui concerne les services physiques, qui constituent le deuxième poste de revenus et de bénéfices hors véhicules pour Pro, nous avons une énorme opportunité de développer les services physiques de pièces détachées. Au premier semestre de cette année, Ford Pro ne représentait que 24 % de notre chiffre d'affaires après-vente. C'est un énorme potentiel. Bank of America a estimé que le pool de bénéfices pour l'entretien, la réparation et les pièces, la réparation physique du véhicule qui échappe à notre réseau de concessionnaires, s'élève à environ 135 milliards de dollars. Cela représente 2,5 fois les bénéfices que les concessionnaires tirent de la vente et du financement des véhicules. Il s'agit d'un énorme TAM inexploité. Ford Pro possède déjà le plus grand réseau physique et mobile de services en Amérique du Nord, mais pour les services commerciaux spécialisés, dont beaucoup sont ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour nos clients avec des techniciens spécialisés. Et nous continuons à étendre ce réseau physique pour en faire un avantage concurrentiel en ajoutant des centres Pro Elite et des unités de service mobiles. Nous sommes en bonne voie pour atteindre 27 000 points de service commerciaux d'ici la fin de l'année. Cela représente une augmentation de 20 % d'une année sur l'autre. La croissance sera tirée par la base Elite, la plus grande et la plus performante des bases de services Pro, qui fera plus que quadrupler cette année pour atteindre 1 300. Nous sommes en passe d'augmenter nos unités de service mobiles de 45 % pour atteindre 2 500 camions et camionnettes de service. Cela représente 10 % de l'ensemble de notre réseau physique. Le réseau de services mobiles est incroyablement important du point de vue de la concurrence. Aucun de nos concurrents n'offre ce type d'échelle. Nous effectuons de nombreuses réparations, ce qui limite les temps d'immobilisation pour nos clients. Nous entretenons des flottes multimarques, ce qui nous aide à gérer notre part de garage, contrairement à nos concurrents. Et les commandes de réparations mobiles globales générées par cette flotte ont augmenté de 115 % au cours du trimestre. En nous concentrant sur les logiciels et les services physiques, nous élargissons le champ d'action de Pro, tout en aidant nos clients à améliorer leur productivité et à développer leurs activités. Pro est en bonne voie pour que les services logiciels et physiques contribuent à 20 % de son EBIT d'ici 2026. En ce qui concerne la qualité, nous progressons avec nos derniers véhicules. Ford a gagné 14 points dans la dernière enquête J.D. Power's 2024 U.S. Initial Quality. Nous sommes passés de la 23e place à la 9e. Le Bronco Sport est désormais désigné comme le meilleur petit utilitaire en termes de qualité initiale, surclassant 18 concurrents. Nos lancements en matière de qualité initiale sont des indicateurs avancés pour la garantie à l'avenir et nous nous attendons à en voir les bénéfices à l'avenir. Nous avons bien sûr constaté une augmentation des coûts de garantie au deuxième trimestre, liée aux nouvelles technologies, aux FSA et aux pressions inflationnistes sur le coût des réparations. Nous nous attendons à ce que les coûts de garantie liés à la technologie se normalisent maintenant, à mesure que la technologie arrive à maturité et que nous déployons cette grande capacité OTA pour résoudre les problèmes connus. Nous sommes convaincus d'être sur la bonne voie, avec une mission très claire et non négociable chez Ford, celle d'offrir la meilleure qualité de sa catégorie. Je terminerai par ceci. La refonte de Ford n'est pas exempte de difficultés, mais elle ouvre des possibilités de servir nos clients d'une manière que nous n'aurions jamais crue possible. Ma confiance vient du fait que nous avons constitué une équipe de classe mondiale et que nous mettons en œuvre une stratégie convaincante. Aucune autre entreprise ne possède Ford Pro. Nous avons l'intention d'exploiter pleinement cet avantage. Aucune autre entreprise ne dispose d'une gamme de produits aussi convaincante, avec un mélange attrayant de moteurs à combustion interne et d'options partiellement ou entièrement électriques pour les clients professionnels et les particuliers. Nous savons également que nous avons beaucoup à prouver. Nous sommes impatients de mettre à l'épreuve notre stratégie en matière de véhicules électriques. Cette stratégie est devenue plus réaliste et plus précise en raison de l'environnement difficile. Heureusement, nous avons pris de l'ampleur il y a des années. Nous sommes convaincus que nous pouvons réduire les pertes et maintenir une activité rentable à l'avenir avec tout ce que nous savons. Nous sommes impatients de prouver que nous pouvons également être rentables sur des véhicules plus petits, pas seulement sur les VE, mais sur l'ensemble de nos choix de groupes motopropulseurs. Il est temps de prouver que nos récents gains de qualité sont reproductibles et qu'ils se répercuteront sur les résultats. Il reste beaucoup de travail à accomplir, mais la direction à suivre est claire comme de l'eau de roche. Nous construisons une Ford à forte croissance, à marge élevée, plus efficace en termes de capital et plus durable. John ?
John Lawler: Merci, Jim. Je tiens à remercier toute l'équipe de Ford pour son travail acharné et pour l'attention constante qu'elle porte à la mise en œuvre de notre stratégie Ford+. Et surtout, nous travaillons avec détermination pour faire de Ford une entreprise à plus forte croissance, à plus forte marge et plus durable, comme vous l'avez dit. Et franchement, une entreprise plus performante. Notre activité automobile est solide et génère régulièrement un flux de trésorerie disponible important, ce qui est un ingrédient essentiel pour générer des rendements totaux pour les actionnaires au fil du temps. Au cours du trimestre, nous avons généré près de 48 milliards de dollars de revenus, avec une croissance de 6 %. Les ventes en gros ont augmenté de 2 %, notre gamme de produits frais et attrayants offrant à nos clients commerciaux et de détail une liberté de choix inégalée. Le trimestre a bénéficié des ventes en gros record de Transit, ainsi que de l'achèvement du lancement de notre toute nouvelle F-150, y compris la réduction des stocks que nous détenions à la fin du premier trimestre. Nous avons réalisé un EBIT ajusté de 2,8 milliards de dollars, avec une marge de 5,8 %, la hausse des coûts ayant été partiellement compensée par la vigueur continue de Pro. Les coûts ont augmenté d'une année sur l'autre, reflétant principalement une augmentation des réserves de garantie, des coûts matériels liés aux nouveaux produits et des coûts de fabrication. Si l'on prend un peu de recul et que l'on regarde nos performances séquentielles, le deuxième trimestre a connu une croissance des revenus de 12 % sur une augmentation de 9 % des ventes en gros, grâce à l'augmentation du volume des camions et à la solidité de notre portefeuille de produits. Malgré cette croissance du chiffre d'affaires, l'EBIT est resté stable, reflétant principalement l'augmentation des coûts de garantie et de fabrication liés aux stocks, qui ont été entraînés par la saisonnalité et les lancements de gros volumes. Nous restons en bonne voie pour réaliser 2 milliards de dollars de gains d'efficacité en matière de matériel, de fabrication et de transport sur l'ensemble de l'année, ce qui compensera en partie la hausse des coûts de main-d'œuvre et d'actualisation des produits. Nous constatons l'émergence de vents contraires en matière de garantie et de pressions inflationnistes en Turquie, et nous nous efforçons d'atténuer ces coûts. Aujourd'hui, je suis plus que jamais confiant dans notre activité. Notre solide gamme de produits mondiaux est différenciée et stimule une croissance continue du chiffre d'affaires. Nous améliorons lentement mais sûrement notre système industriel et nous nous débarrassons des comportements qui nous ont freinés dans le passé. Nous sommes en bonne voie pour atteindre nos objectifs pour l'ensemble de l'année et nous générons un flux de trésorerie plus important et plus régulier qu'il y a quelques années, ce qui prouve que notre plan Ford+ porte ses fruits. Le flux de trésorerie disponible ajusté s'est élevé à 3,2 milliards de dollars au cours du trimestre et à 2,8 milliards de dollars au cours du premier semestre, soit un taux de conversion de 51 %. L'augmentation de 1 milliard de dollars de notre prévision de flux de trésorerie disponible ajusté pour l'année souligne notre confiance croissante dans l'entreprise. Notre bilan reste solide, avec près de 27 milliards de dollars de trésorerie et 45 milliards de dollars de liquidités, ce qui nous donne une flexibilité considérable dans un environnement très dynamique. J'ai également le plaisir d'annoncer que nous avons déclaré un dividende ordinaire de 0,15 $ par action pour le troisième trimestre, payable le 3 septembre aux actionnaires inscrits le 7 août. Permettez-moi maintenant de passer quelques minutes à résumer les performances financières de nos segments axés sur la clientèle et de souligner comment chacun d'entre eux stimule Ford+ et rend notre entreprise plus forte. Ford Pro a enregistré une hausse de 9 % de son chiffre d'affaires grâce à une augmentation de 3 % des ventes en gros. Le segment a toujours enregistré une croissance des revenus d'une année sur l'autre à chaque trimestre depuis que nous avons re-segmenté nos activités. L'EBIT s'est élevé à 2,6 milliards de dollars avec une marge saine de plus de 15 %, reflétant l'augmentation des volumes de Super Duty et de Transit qui sont tous deux soumis à des contraintes de capacité, ainsi qu'une tarification nette plus élevée. Ford Pro est le prototype d'un chiffre d'affaires non cyclique à forte marge. Les résultats de Pro ce trimestre continuent de démontrer la cohérence, la prévisibilité et la résilience de cette activité de croissance à marge élevée. Ford Model e a généré une perte de 1,1 milliard de dollars en raison des pressions continues sur les prix de l'industrie et de la baisse des ventes en gros - les baisses de 23 % des ventes en gros ont plus que compensé la baisse des coûts. L'attention soutenue que notre équipe porte aux coûts a permis de réaliser des économies d'environ 400 millions de dollars sur le résultat net au cours du trimestre. Les facteurs clés comprennent la réduction des coûts des matériaux, l'amélioration de l'économie des batteries et la réduction de l'ingénierie. Cela s'ajoute aux réductions de coûts que nous avons réalisées depuis le lancement de nos produits de première génération, ce qui contribue à améliorer nos perspectives de bénéfices à l'aube de l'année 25. Le chiffre d'affaires de Ford Blue a augmenté de 7 % grâce à une hausse de 3 % des ventes en gros, tirée par la croissance des camions et des prix élevés. Les ventes en gros ont été affectées par le lancement de l'Explorer, car nous avons terminé le trimestre avec environ 21 000 véhicules en stock pour des contrôles de qualité. L'EBIT de 1,2 milliard de dollars et la marge de 4,4 % sont tous deux en baisse par rapport à l'année précédente, principalement en raison de l'augmentation de la garantie. Une fois de plus, Blue a été rentable dans toutes les régions. Nos ventes d'hybrides, en hausse de 34 % au cours du trimestre, continuent de briller et notre mix hybride global approche désormais les 9 %, en hausse de plus de 2 points par rapport à l'année précédente, avec davantage de produits en cours d'acheminement. Ford Credit a généré un EBT de 343 millions de dollars, en légère baisse d'une année sur l'autre. Comme prévu, la valeur des ventes aux enchères a baissé de 9 % et les taux de retour des contrats de location ont continué à se normaliser après avoir atteint des niveaux historiquement bas. Les pertes de crédit et les pertes d'assurance ont également augmenté, mais elles ont été en grande partie compensées par une amélioration de la marge de financement. Nous continuons à produire un portefeuille de haute qualité, avec des scores FICO américains pour la vente au détail et la location dépassant à nouveau 750 pour le trimestre. Notre exposition au risque résiduel EV est faible car les EV représentent moins de 5 % de notre portefeuille de location. J'en viens maintenant à nos perspectives. Comme je l'ai mentionné précédemment, nous continuons à prévoir un EBIT ajusté pour l'ensemble de l'année dans une fourchette de 10 à 12 milliards de dollars. D'une manière générale, nous constatons un équilibre entre l'offre et la demande de véhicules. Et la dynamique du secteur, y compris les équations de marché pour nos quatre segments, se déroule comme nous l'avions prévu au début de l'année. Nous augmentons nos prévisions de flux de trésorerie disponible ajusté d'un milliard de dollars pour atteindre 7,5 à 8,5 milliards de dollars, soutenus par des bénéfices solides et des dépenses d'investissement inférieures aux prévisions. Nous maintenons notre objectif de 8 à 9 milliards de dollars pour les dépenses d'investissement et nous nous efforçons d'atteindre le niveau le plus bas. Nos prévisions pour l'année tablent sur un SAAR stable ou légèrement supérieur, tant aux États-Unis qu'en Europe. Notre hypothèse de planification pour les États-Unis est de 16 millions à 16,5 millions d'unités. Une année complète de demande de la part des clients pour la toute nouvelle Super Duty contribue à améliorer les facteurs de marché pour Ford Pro. Baisse des prix de l'industrie d'environ 2 %, due à l'augmentation des dépenses d'incitation au cours du second semestre de cette année. Pour Ford, nous nous attendons à ce que cela soit partiellement compensé par la croissance du chiffre d'affaires provenant du lancement de nos nouveaux produits, des augmentations des réserves de garantie provenant des logiciels, des coûts de réparation plus élevés et des FSA. Nos perspectives sectorielles anticipent la poursuite de la force de Ford Pro, et nous augmentons notre fourchette d'EBIT de 9 à 10 milliards de dollars, reflétant la poursuite de la croissance et un mix favorable, partiellement compensés par une modération des prix. Comme prévu, les pertes se situent entre 5 et 5,5 milliards de dollars pour Model e, en raison de la pression continue sur les prix et des investissements dans les nouveaux véhicules. Et pour Ford Blue, nous réduisons notre fourchette d'EBIT de 6 à 6,5 milliards de dollars, reflétant une équation de marché équilibrée et une garantie plus élevée. Nous nous attendons à ce que la trajectoire des bénéfices de Blue s'améliore de manière significative au second semestre, reflétant un volume plus élevé avec les lancements du F-150, de l'Explorer et du Ranger que nous venons d'achever, ainsi que notre récente extension de capacité pour le Bronco. Nous prévoyons que l'EBT de Ford Credit s'élèvera à environ 1,5 milliard de dollars, soit une croissance à deux chiffres d'une année sur l'autre. Nos performances de ce trimestre démontrent les progrès positifs de notre plan Ford+. Nous sommes disciplinés en matière de capital, nous avons le bon portefeuille de produits et nous générons des liquidités régulières pour récompenser nos actionnaires. Nous recherchons sans relâche de nouveaux moyens d'améliorer notre activité et nous restons concentrés sur l'amélioration de la qualité et des coûts. Voilà qui conclut nos remarques préparées. Nous utiliserons le reste du temps pour les questions. Nous utiliserons le reste du temps pour répondre aux questions.
Opératrice: [Votre première question vient de la ligne d'Adam Jonas de Morgan Stanley. Allez-y, s'il vous plaît.
Adam Jonas: Bonjour à tous. Jim, vous avez dit que Ford est une entreprise différente de ce qu'elle était il y a trois ans, mais le marché boursier ne semble pas du tout d'accord avec vous sur ce point. L'action a baissé d'environ 10 % après les heures de cotation et se situe autour de 12 dollars par action. Et mon équipe vient de faire les calculs, Ford se classe 494 sur 500 sociétés du S&P en termes de PE. Jim, pensez-vous - ma première question est : pensez-vous que l'action Ford est une bonne valeur ?
Jim Farley: Oui. Oui, nous sommes...
Adam Jonas: Alors pourquoi votre conseil d'administration refuse-t-il d'autoriser un rachat d'actions ? Je pense que les participants à cet appel comprennent la raison, comme l'élément familial. Mais à votre avis, si vous me dites que l'action est une bonne valeur, et qu'elle se situe dans le dernier centile du S&P, quelle est la raison plausible pour laquelle - pensez-vous vraiment que vous pouvez utiliser votre capital à meilleur escient que cela ?
Jim Farley: Oui, nous le pensons. Et je dois vous dire qu'il est difficile pour les gens de comprendre ces utilisations possibles du capital, mais nous avons tellement d'entreprises passionnantes dans lesquelles investir. Pro en est un excellent exemple. Je ne vais pas entrer dans les détails, Adam, mais je pense que les gens comprendront avec le temps combien il y a d'opportunités passionnantes chez Ford. Et je ne parle pas seulement des véhicules, mais aussi des activités non liées aux véhicules. Nous avons 27 000 points de service. Les opportunités sont nombreuses. Et comme je l'ai dit, lorsque vous regardez Ford Pro, je vais approfondir ce point, et je suis très heureux que vous ayez posé cette question, d'ailleurs. Ford Pro représente donc un pourcentage très, très élevé des bénéfices de notre entreprise. Il suffit de regarder le ratio entre l'EBIT de l'entreprise dans le secteur Pro et nos prévisions. Pensez ensuite à notre activité d'après-vente : seulement 24 % de notre chiffre d'affaires provient des véhicules Pro. Nous pourrions passer beaucoup de temps à parler de cette opportunité, mais c'est la raison pour laquelle j'ai souligné dans mes commentaires qu'il y a tellement d'endroits où nous pouvons développer Pro sur les services physiques. Ils représentent une marge de 35 %, mais ce sont des choses difficiles, n'est-ce pas ? Il y a des baies, des techniciens et beaucoup de travail. Nous avons des investissements très intéressants à faire dans l'architecture électrique pour l'avenir, qui vont vraiment changer nos véhicules à moteur à combustion interne et leur potentiel de revenus. En effet, ces revenus ne seront pas perçus uniquement au moment de la vente du véhicule, mais au fil du temps, comme nous le constatons déjà avec Pro. Je ne veux donc pas insister sur ce point. Je vous dirai simplement que les opportunités sont nombreuses. Vous avez d'autres questions ?
Adam Jonas: D'accord. Juste un suivi sur Skunkworks.
Jim Farley: Oui.
Adam Jonas: Votre équipe s'est rendue à plusieurs reprises en Chine au cours des deux dernières années, y compris, je crois, il y a quelques mois, vous y étiez. Qu'apprenez-vous de ces voyages ? En particulier, vous avez mentionné que la Chine et Tesla sont la référence en matière de coûts, mais pensez-vous que Ford peut commercialiser un véhicule électrique à bas prix de manière rentable sans l'aide de vos partenaires en Chine ou la Chine fait-elle partie de la solution ? Et si la Chine fait partie de la solution, qu'allez-vous faire ?
Jim Farley: Oui, c'est une excellente question et une question importante pour tous les équipementiers à mesure que le marché des VE évolue ici. Nous avons parié sur CATL il y a de nombreuses années. C'était un pari très important pour notre entreprise de localiser les cellules LFP en Amérique du Nord dans le Michigan. Ce projet est en cours depuis deux ans. Il s'agit d'un partenariat de premier plan. CATL est le plus grand fabricant de batteries au monde, et il est le leader en matière de coût et de fiabilité du phosphate de fer. Il s'agit d'un partenariat emblématique que nous avons lancé il y a de nombreuses années, sur lequel nous avons travaillé d'arrache-pied, et Marshall est en bonne voie. Regardez ce que Volkswagen fait avec XPeng, et beaucoup d'autres qui prennent une plateforme chinoise à bas coût et l'utilisent. Ce n'est pas notre stratégie. Notre stratégie de partenariat portera sur les composants, en allant au plus profond de la chaîne d'approvisionnement pour la propriété intellectuelle qui est essentielle et unique. Je ne vais pas entrer dans les détails, mais CATL est un exemple, et nous allons apprendre à le faire au sein de l'entreprise. Nous pensons qu'il s'agit d'un savoir-faire essentiel pour l'entreprise, car le véritable test de rentabilité des VE sera effectué sur ces petits véhicules. Notre expérience avec Mazda, Kia et bien d'autres nous a appris que nous devons avoir ce savoir-faire au sein de l'entreprise parce qu'il s'applique à tous nos véhicules, et pas seulement aux VE. Et le coût le plus bas est la capacité la plus importante. Nous pensons que beaucoup de nos concurrents se tourneront vers des entreprises indépendantes ou des partenaires chinois pour utiliser leur plateforme à l'échelle mondiale. Nous avons beaucoup appris, non seulement de la Chine, mais aussi de la MEB. Nous avons mis à l'échelle le MEB. Nous connaissons le coût de Volkswagen. C'est l'un des leaders en matière d'échelle. Ce que nous avons découvert lors de ce voyage et des voyages suivants en Chine, c'est que nous avons une batterie très compétitive avec CATL, mais que beaucoup d'acteurs chinois à bas prix ont des batteries très abordables, mais qu'ils n'ont pas la conception la plus efficace en dehors de la batterie sur les autres composants du VE. Et notre équipe, l'équipe Skunkworks, que nous pourrions aussi bien appeler une grande équipe maintenant parce que ce n'est plus Skunkworks, nous parions sur eux comme notre plate-forme abordable. Ils ont vraiment conçu des composants révolutionnaires pour les véhicules électriques, avec notre propre conception, que nous pensons être meilleurs et moins chers. Et nous disposons d'une batterie très compétitive localisée avec l'avantage de l'IRA. Et la discussion sur le partenariat, je pense, va - nous pensons que cela se fera surtout dans les véhicules de plus grande taille. Nous pensons que c'est là que se trouve la grande opportunité de partenariat. En ce qui concerne les véhicules commerciaux dont j'ai parlé, je n'ai rien à dire pour l'instant, mais c'est -- nous -- pourquoi le partenariat est-il si important ? Parce que les plus gros véhicules ont ce type de coûts inversés, et que les partenaires vous permettent d'être plus efficaces en termes de capital et d'obtenir de meilleurs rendements. C'est pourquoi nous pensons que les partenariats sur les véhicules de plus grande taille seront aussi dynamiques que les véhicules abordables.
Opérateur: La prochaine question est posée par Bruno Dossena de Wolfe Research. Allez-y, s'il vous plaît.
Bruno Dossena: Oui, merci de répondre à nos questions. Je me demandais si vous pouviez mettre en contexte ce qui, fondamentalement, au sein de l'organisation, conduit, selon vous, à ces problèmes persistants de garantie. Je sais que c'est en partie dû au fait qu'il s'agissait d'un système industriel antérieur, mais étant donné la fréquence des problèmes de garantie surprise, comment pouvez-vous avoir une visibilité ou comment les investisseurs peuvent-ils avoir confiance dans la trajectoire des bénéfices lorsque, chaque année, les problèmes de garantie surprise se répètent ? Merci.
Jim Farley: Merci. Je pense que la preuve la plus importante, l'IQS de J.D. Power, est une preuve vraiment importante pour tout le monde. Nos données internes, d'ailleurs, le disaient depuis un certain temps. Elles sont maintenant vérifiées. Je pense que le fait de réduire les défauts de qualité initiaux à un taux tout à fait compétitif, où nous sommes en tête de certains segments, va clairement faire baisser notre garantie au fil du temps. Mais cela prend - comme vous l'avez dit, cela prend du temps. Il faut lancer des véhicules, il faut entrer dans le système industriel et apporter des changements durables. L'autre chose que je dirais, c'est qu'aussi pénible que cela puisse être, trimestre après trimestre, d'avoir tous ces excellents lancements, nous ne les lançons pas tant que nous ne sommes pas satisfaits de la qualité et que nous n'avons pas effectué tous les tests. Cela rend nos trimestres irréguliers et c'est un défi, mais cela réduira la garantie au fil du temps. Lorsque l'on examine les causes profondes de ces problèmes, et je peux en citer des centaines, il est très clair qu'il s'agit de problèmes que nous aurions pu, pour la plupart, détecter au moment du lancement. Et c'est ce qui se passe actuellement chez Ford. Nous devons passer en revue tous ces lancements pour trouver ces problèmes et, avec le temps, nous sommes sûrs qu'ils diminueront. L'autre chose que nous avons peut-être rendue plus difficile d'une certaine manière, mais meilleure pour l'entreprise sur le plan de la santé, c'est que nous intégrons beaucoup de nouvelles technologies dans nos véhicules. Et cette nouvelle technologie est difficile à diagnostiquer pour les concessionnaires lorsque les clients viennent dire que quelque chose ne va pas avec mon système SYNC. Ils remplacent des modules inutilement, etc., et cela affecte nos réserves de garantie. Ce que nous avons découvert, c'est que ce type de réparation est différent des réparations mécaniques, où la capacité OTA redirigée vers ces défauts peut vraiment réduire nos dépenses pour la garantie - contre les réserves de garantie. Nous travaillons tous les jours sur ces courbes de coûts pour chacun de nos modèles. John, quelque chose à ajouter ?
John Lawler: Oui. Je pense qu'il y a un décalage entre l'amélioration de la qualité et l'amélioration des taux d'exécution de la garantie. La première étape, comme l'a dit Jim, c'est l'amélioration de la qualité, et c'est ce que nous constatons dans les produits physiques aujourd'hui. Il y a un décalage de 12 à 18 mois et nous devrions commencer à voir la garantie arriver. En ce qui concerne les modèles antérieurs, la majorité de ce qui arrive dans nos FSA, nous faisons en sorte de les réparer plus rapidement, d'aller au-devant d'eux, d'en réduire l'impact, mais nous y travaillons tous les jours. C'est une question sur laquelle l'équipe se concentre, et l'encouragement est que la qualité s'améliore, ce qui est la chose la plus importante pour l'avenir de l'entreprise et le taux à long terme de l'entreprise.
Jim Farley: Ce que nous ne ferons pas chez Ford, c'est réduire nos dépenses réelles au détriment de nos clients. Nous allons résoudre ces problèmes. Nous ferons ce qu'il faut. Je me fiche de savoir si cela coûte des voitures de location ou autre chose. Nous voulons transformer ces problèmes de qualité en éléments positifs pour l'expérience de nos clients.
Bruno Dossena: D'accord, merci. Alors peut-être pour prendre du recul, et je pense que cela touche aux questions Skunkworks d'Adam, mais quand vous comparez Ford aujourd'hui à l'histoire, les bénéfices sont aujourd'hui significativement plus élevés. Mais la base de capital s'est élargie de telle sorte que les rendements ne se sont pas améliorés. Et il ne s'agit pas seulement de Ford. Il s'agit de la plupart des constructeurs automobiles occidentaux. Vous ne contrôlez qu'en partie les bénéfices, mais les coûts structurels, eux, sont sous votre contrôle. Comment envisagez-vous donc la trajectoire des coûts structurels à partir d'ici, ne serait-ce que pour savoir s'ils vont augmenter ou diminuer ? Et B, étant donné qu'il s'agit d'une dynamique similaire pour de nombreux constructeurs automobiles, et que tant de constructeurs automobiles traditionnels investissent des milliards dans la R&D, essayant vraiment de réaliser la même chose en ce qui concerne les VE, fabriquer un VE abordable à grande échelle pour concurrencer Tesla et les équipementiers chinois, pourquoi pensez-vous que les équipementiers traditionnels le font tous seuls ? Et pourquoi n'y a-t-il pas plus de partenariats ? Merci.
John Lawler: Je dirais qu'il faut réfléchir à la manière de changer fondamentalement le processus de développement. Je pense que c'est l'essentiel. Il ne s'agit pas nécessairement de le faire avec quelqu'un d'autre. Bien sûr, nous cherchons à être aussi efficaces que possible en termes de capital, à faire venir des partenaires - des partenariats pour le capital, mais vous pouvez le faire sur des composants et vous pouvez le faire d'autres manières également. Nous savons, et nous avons fait beaucoup de travail pour comprendre ce qui a maintenu cette industrie dans la boîte de pénalité dont Adam parlait, comme vous l'avez mentionné. Nous ne sommes pas efficaces en termes de capital, nous avons des marges plus faibles, nous ne nous développons pas assez, nous ne sommes pas résilients et c'est une activité très cyclique, et nous nous efforçons de changer cela. Nous avons passé en revue les domaines dans lesquels nous agissons et nous nous attaquons à l'amélioration de ces domaines clés. Mais ce qui compte vraiment, c'est l'efficacité de la conception, et l'équipe Skunkworks fait quelque chose de très différent. Le talent de cette équipe est unique pour un équipementier traditionnel. Elle applique un processus agile de conception intégrée de systèmes en cascade, ce qu'aucun autre équipementier mondial n'a fait, même s'il s'agit d'un équipementier traditionnel. Et nous nous efforçons vraiment de nous concentrer sur ce qui peut se produire d'un point de vue technique également. Cette intégration verticale nous aide à atteindre les coûts les plus bas. Et nous constatons qu'il existe des moyens d'être plus efficaces à bien des égards que certains Chinois en incorporant la technologie que l'équipe est en mesure d'apporter et en tirant parti du savoir-faire qu'elle a acquis avec les derniers produits qu'elle a proposés. Je pense donc qu'il y a beaucoup d'opportunités pour nous avec cette équipe, le talent et le changement dans le processus qui va non seulement se manifester lorsque nous aurons nos VE abordables qui vont venir d'eux, mais il est également important de comprendre que si vous n'avez pas cette fonction de transfert dont Jim a parlé, l'ensemble de l'entreprise ne va pas s'améliorer. Et en le faisant au sein de l'entreprise avec cette équipe, nous avons beaucoup plus de chances que cette fonction de transfert soit couronnée de succès.
Jim Farley: Oui. Et je voudrais juste souligner que l'ambition de Ford en matière de partenariat sur les VE est sans précédent. Nous n'allons pas faire d'annonces lors de l'alerte résultats, mais il s'agit absolument d'un tournant pour notre entreprise. Nous avons conclu des partenariats comme Volkswagen. Nous avons appris comment réussir - comment réussir avec le Transit d'une tonne qui inclut un véhicule électrique. Nous voyons vraiment l'opportunité qui s'offre à nous. Mais nous n'allons pas nous associer au point de déléguer notre avenir et l'aptitude future à la compétitivité des coûts à l'extérieur de l'entreprise. Nous avons besoin - et si nous avons un partenaire, nous devons avoir cette fonction de transfert que John a mentionnée. Je dirais seulement que nous devons, en tant qu'industrie, commencer à nous concentrer également sur l'investissement à coût unique dans les architectures électriques et sur la transition vers les produits numériques. En ce qui concerne les services intégrés que nous trouvons, nous avons 765 000 abonnements payants. Ils sont différents de ceux de nos concurrents qui se contentent d'offrir des services d'infodivertissement. Nous sommes fondamentalement, vous savez, la productivité sur Pro ainsi que BlueCruise. Et pour passer à l'étape suivante, pour que cette activité soit suralimentée, nous devons investir massivement dans les architectures électriques, non seulement pour nos VE, mais aussi pour nos véhicules à moteur à combustion interne et nos véhicules hybrides. Il s'agit là d'un investissement unique. Et l'avantage de cela est ce que j'essayais de souligner dans mon texte, c'est-à-dire que lorsque l'économie tourne au ralenti, nous avons toujours ces abonnements. Nos clients se tournent encore plus vers notre activité de service en cas de ralentissement, car ils gardent leurs véhicules plus longtemps et doivent effectuer plus d'entretien. Ce sont là des moyens de réduire notre exposition aux cycles économiques. Et nous devons faire de l'OTA, du système IVI mis à jour, de l'équipe de services intégrés, à la fois B2C et B2B, de nos architectures électriques, tous des facilitateurs de base qui vont au-delà des VE. L'industrie subit également cette transformation, et je pense que Ford est en avance sur les autres parce que nous avons des plateformes plus compliquées que Rivian et de nombreux autres constructeurs. Et pour cette raison, nous avons aussi plus d'envergure. Nous avons plus de complexité, mais nous avons plus d'envergure. Et je pense que cette transition et cette sorte de changement structurel dans l'industrie sont aussi importants que le changement des véhicules électriques. Nous pensons que l'année prochaine, notre chiffre d'affaires atteindra 1 milliard de dollars grâce aux logiciels. Je n'y aurais pas pensé il y a deux ou trois ans.
Opérateur: La prochaine question est posée par John Murphy de Bank of America. Allez-y, s'il vous plaît.
John Murphy : Bonsoir à tous. Pour revenir au cœur de l'activité, Jim, je voulais juste passer en revue quelques chiffres ou votre point de vue sur l'Ontario Super Duty. Jim, je voulais juste passer en revue quelques chiffres ou votre point de vue sur l'augmentation de la capacité de production de l'Ontario Super Duty. Je veux dire que, de toute évidence, il s'agit d'une augmentation importante de la capacité de production de la Super Duty de 100 000 unités. Il semble que la demande actuelle puisse certainement absorber cette capacité assez facilement. Mais j'aimerais savoir, si vous pensez que nous sommes peut-être en train d'atteindre une sorte de pic pour ce camion, quel est votre point de vue sur la capacité à maintenir ces niveaux élevés de demande et de vente ? Comment devrions-nous envisager des marges supplémentaires ? Parce qu'il semble qu'un investissement de 3 milliards de dollars pourrait être amorti en moins de deux ans et ensuite...
Jim Farley: C'est exact.
John Murphy: -- il pourrait générer beaucoup de liquidités très rapidement, ce qui en ferait un très, très, très bon investissement. Je me demandais donc si vous pouviez nous parler de cela et aussi du type de groupes motopropulseurs qui équiperont ces camions.
Jim Farley: Oui. Je vous remercie. Du point de vue de la motorisation, il s'agira d'une plateforme multi-énergie à motorisation diversifiée. Nous allons - je ne vais pas entrer dans les détails, mais vous pouvez imaginer ce que nous avons fait avec le F-150 et le Transit Van, nous sommes passés à - et tous nos véhicules commerciaux, une plateforme multi-énergie. Nous offrirons donc aux clients un choix qu'aucun autre concurrent n'aura, à notre avis. Et nous sommes persuadés que nous serons les premiers, sinon les premiers, à proposer le Super Duty multi-énergie. Nous avons vu l'investissement de 1,2 billion de dollars dans l'infrastructure et la loi sur l'emploi. Ces investissements sont en train de se concrétiser. Une mise à niveau de la 5G est en cours. Je pense qu'il s'agit d'un investissement de près de 300 milliards de dollars. Et je pense que ce qui est - je suis vraiment heureux que vous ayez posé cette question, John, parce que ce n'est pas évident pour les gens. La véritable partie de notre activité Super Duty qui est -- qui a été soumise à des tensions constantes en matière d'approvisionnement est notre activité châssis. Elle représente environ 25 % de l'ensemble de nos activités Super Duty, mais il ne s'agit pas de camionnettes que les gens utilisent comme vous le pensez dans le domaine de la construction routière. Ce sont des gens avec des camions à godets qui font des mises à niveau 5G, de la construction lourde. Et c'est la demande que nous n'avons pas été en mesure de satisfaire. Ford est -- et je vais vous donner un exemple. Nous dominons le marché des ambulances aux États-Unis. Les ambulances ont tendance à utiliser nos châssis Super Duty. L'âge moyen d'une ambulance aux États-Unis est de 15 ans maintenant. Elles tombent toutes en ruine. Nous n'avons pas été en mesure de desservir ce secteur, mais nous le pouvons désormais grâce à cette capacité supplémentaire. Il s'agit donc d'une flotte vieillissante, l'activité châssis. Il y a encore beaucoup d'investissements à faire. Et nous sommes en tête du secteur grâce à notre capacité d'adaptation des produits. Et maintenant, nous allons prendre l'initiative dans le domaine de la multi-énergie. C'est un peu l'histoire, et ce sera très rentable. Et nous ne ferions pas cela chez Ford si nous ne pensions pas que cette demande allait durer de nombreuses années, John.
JohnMurphy: D'accord. Et si je peux en ajouter une autre, peut-être pour Cathy, sur les résidus d'occasion ou les résidus dans les ventes aux enchères. Il semble que, bien qu'en baisse d'une année sur l'autre, au cours des trois derniers trimestres, ils se sont stabilisés et ont commencé à s'améliorer. Je suis curieux de savoir quelles sont vos perspectives et il semble que l'offre va rester relativement limitée sur le marché de l'occasion, le marché de l'occasion des modèles récents. Cela pourrait donc être une bonne chose, non seulement pour Ford Motor Credit, mais aussi pour les revendeurs et, potentiellement, une hausse ou un soutien pour les prix des nouveaux véhicules. Quelles sont vos attentes et que constatez-vous sur le marché, Cathy ?
Cathy O'Callaghan: Oui. La valeur des ventes aux enchères a baissé d'environ 9 % ce trimestre par rapport à l'année précédente, mais elle a augmenté d'environ 3 % par rapport au trimestre précédent. Nous nous attendons à ce que la valeur des ventes aux enchères continue à baisser au cours du second semestre de cette année, et nous nous attendons également à ce que nos taux de retour augmentent dans le même ordre d'idées.
John Murphy: Très bien, merci.
Opérateur: La prochaine question est posée par Dan Levy de Barclays. Allez-y, s'il vous plaît.
Dan Levy: Bonjour, bonsoir. Merci d'avoir répondu à nos questions. Je voudrais commencer par une question sur Pro, où nous constatons que les résultats restent solides et que les prix sont en grande partie à l'origine de cette solidité. Je comprends tout ce qui a été dit sur la demande refoulée et cela aide vraiment et il y a vraiment une soif pour ces produits, mais peut-être pourriez-vous nous donner quelques indications sur la durabilité de ces prix - des prix des produits. Et plus précisément, A, quelle est la durée de cette histoire de demande refoulée ? B. Quelle est la part de la tarification contractuelle par rapport à la vente au détail au comptant, qui serait plus sujette aux fluctuations du marché ? Alors, qu'en est-il de la trajectoire de la tarification dans Pro, étant donné qu'elle a été si forte ?
John Lawler: Oui. En ce qui concerne Pro, nous avons parlé du fait que le déséquilibre entre l'offre et la demande a été excellent pour le chiffre d'affaires et qu'il s'est très bien comporté, n'est-ce pas ? Ce n'est pas une surprise. Nous avons prévu qu'au fur et à mesure que nous avançons dans l'année modèle 25, nous nous attendons à ce qu'une partie du chiffre d'affaires diminue. Et cela fait partie de nos prévisions. Nous comprenons donc qu'au fil du temps, cela va s'atténuer un peu ici et là. Mais nous pensons aussi qu'il y a des segments très mal desservis, comme les châssis, auxquels nous allons pouvoir fournir des produits, pour lesquels il y aura une plus grande stabilité des prix au fur et à mesure que nous avançons. Nous ne voyons donc pas les prix s'effondrer. Si vous regardez notre activité, je dirais qu'environ 60 % de celle-ci provient des flottes, qui sont négociées sur une base annuelle. Celles-ci sont restées très fortes ces deux dernières années. J'ai dit par le passé que nous commencerons à voir à quoi ressembleront les contrats de l'année modèle 25 à mesure que nous avançons dans le troisième trimestre. Les premières indications sont une demande continue, supérieure à ce que nous pouvons fournir, mais nous allons y travailler et nous ferons le point à la fin du troisième trimestre. Mais nous constatons que la demande se maintient à la fois sur les contrats de flotte typiques et par l'intermédiaire des concessionnaires lorsqu'il s'agit de clients de flotte plus petits, la queue de flotte, comme nous l'appelons, où ils achètent deux ou trois véhicules à la fois. Nous suivons donc cela de très près, mais pour l'instant, les premiers indicateurs sont positifs, mais nous devons encore approfondir ce processus avant de pouvoir dire ce qu'il adviendra de l'année 25.
Jim Farley: J'aimerais qu'il y ait des guerres de voitures pour le commerce. Car si c'était le cas, la fraîcheur du produit chez Ford serait une situation exceptionnelle pour nous. Outre la toile de fond de l'industrie, les prix et la demande, je pense que l'une des décisions les plus importantes que nous ayons prises il y a plusieurs années a été de nous lancer à fond dans le Pro. Nous avons donc investi dans un Transit d'une tonne, qui est notre machine à profit en Europe. Nous avons investi dans un nouveau Ranger au niveau mondial. Nous avons investi dans un tout nouveau Super Duty, y compris le châssis, y compris le multi-énergie. Nous avons investi dans le nouveau F-150. Et nous avons tous ces nouveaux Transit électriques, des Transit de deux tonnes. C'était tout à fait intentionnel. Nous l'avons fait il y a plusieurs années et maintenant cela va payer, je crois, alors que nous envisageons ces contrats pluriannuels. Et je -- pour Ford en tout cas, il est très important de comprendre à quel point la fraîcheur de notre gamme est importante chez Pro. Je suis ici depuis 16 ans. Je n'ai jamais vu une telle mise à jour de tous nos produits de base sur une période de 12 mois.
Dan Levy: Très bien, merci. C'est très utile. En guise de suivi, Jim, je me demandais si vous pouviez aborder la stratégie d'électrification à la lumière des élections présidentielles de novembre. Nous savons que l'un des candidats a parlé de revenir sur le mandat relatif aux véhicules électriques, ce qui pourrait avoir des répercussions sur l'IRA ou sur les mandats fédéral ou californien. Je comprends que vous ayez parlé de la nécessité d'être flexible, et je pense que vous avez même mentionné plus tôt que les crédits joueront un rôle, mais peut-être pourriez-vous nous donner une idée de la stratégie. Est-ce que votre stratégie est plus existentielle que - et clairement avec Skunkworks, cela semble indiquer que c'est le cas, par rapport à une stratégie qui est peut-être plus destinée à atteindre la conformité avec un objectif à long terme - mais peut-être pouvez-vous nous donner une idée de la façon dont la stratégie pourrait changer, le cas échéant, en fonction du résultat des élections.
Jim Farley: Oui, merci. De toute évidence, Ford a beaucoup d'histoire - beaucoup d'expérience et de sagesse après 120 ans d'élections. Et je dirais que notre stratégie doit être envisagée de la manière suivante. Nous pensons que l'engouement des Chinois pour les véhicules électriques finira par toucher l'ensemble de notre industrie dans toutes les régions. C'est pourquoi nous pensons, en tant qu'entreprise, que même s'il y avait des ajustements à court terme que nous pourrions apporter à une gamme axée sur la conformité et les exigences moindres, nous n'aborderions pas les choses de cette manière. Nous croyons vraiment à ce que j'ai dit, à savoir que de nombreux Américains verraient un véhicule électrique réduire leurs coûts, pas tous, mais un pourcentage élevé. Et nous pensons que pour être pleinement adaptés au niveau mondial, qu'il s'agisse de notre activité Ranger, de notre activité commerciale, ou de n'importe quoi d'autre, nous devons trouver un moyen au sein de l'entreprise d'être pleinement adaptés grâce à de nombreux partenariats au niveau de la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit donc d'une stratégie durable pour l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une stratégie où nous handicapons l'élection présidentielle pour la prochaine et la suivante et où nous voyons ce que nous pouvons faire avec l'EPA. Ce n'est pas ainsi que nous dirigeons Ford, car Ford n'a pas fait faillite. Nous avons résisté. Et la seule façon de perdurer, selon nous, est de gagner de l'argent avec les petits véhicules électriques et les véhicules commerciaux. Et c'est notre pari. Vous le verrez dans les années à venir. Il s'agit d'un ajustement important par rapport à nos produits Gen 1. Je suis heureux, comme je l'ai dit, que nous ayons changé d'échelle il y a 2,5 ans parce que nous avons pu apprendre la réalité de l'équation du marché, qui nous oblige à être plus adaptés et à aller plus vite. L'EPA pourrait certainement changer, mais il faudrait, comme l'a dit John, plusieurs années pour que cela change, par le biais de la législation et de poursuites judiciaires. Ainsi, même du point de vue de la conformité, nous ne pouvons pas vraiment compter sur le fait que les administrations changent dans un sens ou dans l'autre. Je me suis rendu à plusieurs reprises sur la colline ces derniers mois, j'ai parlé à de nombreux dirigeants républicains du pays, et je leur dis toujours la même chose : "Réalisez qu'il y a un sous-système qui est en train de s'effondrer. Il faut savoir qu'il y a un sous-ensemble de clients qui veulent absolument économiser de l'argent, et il y a aussi, absolument, un groupe de clients qui aiment l'électrification partielle. Et la stratégie de Ford, c'est le choix, la flexibilité de fabrication et le choix. Nous n'allons pas parier à gauche ou à droite sur le corps étudiant. Nous allons donner le choix aux clients. Nous allons être flexibles au niveau de la fabrication. C'est pourquoi nous voulons être les premiers à adopter un E-REV ou tout autre système d'électrification partielle, car nous voulons être les premiers et les meilleurs à offrir ce choix. Mais en ce qui concerne les VE, nous devons être pleinement compétitifs par rapport à BYD, Geely et même notre propre partenaire Changan. Et le seul moyen pour nous d'y parvenir est de nous appuyer sur ce petit groupe en Californie.
Dan Levy: Très bien, merci.
Opérateur: La dernière question aujourd'hui est posée par Ryan Brinkman de Barclays. Allez-y, s'il vous plaît.
Ryan Brinkman: Bonjour, Ryan Brinkman de JPMorgan. Merci de m'avoir fait entrer. Je voulais poser une question sur la performance de la garantie qui a conduit à un coût plus élevé. Je me souviens d'un problème similaire avec des dépenses de garantie plus élevées en 2022, que vous avez ensuite lié, je crois, à une transmission installée sur des véhicules quelques années auparavant, tout en notant que la qualité des véhicules construits plus récemment s'était améliorée. Je sais donc que vous donnez la priorité à la qualité du lancement initial, y compris avec le F-150, dont vous avez longuement parlé au dernier trimestre, mais toute information que vous pourriez partager serait utile, par exemple, si la provision pour garantie plus élevée de ce trimestre est liée à un problème discret comme en 2022, ou peut-être pourriez-vous nous dire quelle cohorte d'âge de véhicules est à l'origine du coût plus élevé de ce trimestre. Ensuite, avec cette nouvelle provision, pensez-vous que vous avez une meilleure idée de ce que pourraient être les coûts futurs et la provision dans les trimestres à venir, elle pourrait se normaliser à la baisse dès le prochain trimestre, ou comment évaluez-vous le potentiel de performance de qualité dans les véhicules plus anciens pour surprendre à nouveau négativement ?
John Lawler: Oui, Ryan. Je veux dire que c'est une partie du problème, car ce sont des problèmes qui apparaissent sur le terrain sur ces modèles plus anciens. Le plus important concerne un boulon d'essieu arrière pour des véhicules qui ont été conçus pour l'année modèle 2021, date à laquelle ils ont été introduits. Si ces problèmes surviennent à un stade plus avancé du service, nous en sommes informés, nous devons prendre soin de nos clients et nous nous chargeons de les résoudre. Plusieurs problèmes de ce type sont apparus sur des modèles plus anciens. Nous avons un problème de pompe à huile défectueuse qui apparaît sur des véhicules lancés en 2016. Il est donc clair que nous avons eu une période où la robustesse n'était pas ce qu'elle devait être et cela se voit. Et il est difficile de prédire sur certaines de ces unités qui sont sur le terrain depuis un certain temps que l'un de ces problèmes va se manifester, ces problèmes de durabilité et de qualité à long terme. Mais nous devons y travailler. Nous pensons que dans l'ensemble, lorsque nous améliorerons la qualité à court terme et que cela commencera à se voir sur le terrain, cela nous permettra, sur la base des règles que nous avons sur la manière dont nous procédons à nos régularisations, de réduire le niveau global des régularisations. Ainsi, ces types de problèmes, s'ils apparaissent, auront moins d'impact dans l'ensemble parce que notre taux d'exécution sur la qualité s'améliorera.
Ryan Brinkman: D'accord, merci. Et peut-être juste un suivi sur la façon dont vos commentaires peuvent être liés à ce que Jim a dit plus tôt sur le fait que Ford contrôle la pile logicielle d'un pare-chocs à l'autre, avec toutes les capacités de mise à jour over-the-air. Qu'est-ce que ces nouvelles capacités signifient pour votre capacité à résoudre ou à prévenir les problèmes de garantie à l'avenir ?
John Lawler: Ces questions sont cruciales, car lorsque vous examinez certains de ces éléments, qui sont sur le terrain depuis un certain temps et qui sont tombés en panne, ils se croisent - disons qu'ils ont été lancés dans l'année-modèle 16, la première année où cela a été fait. Il a donc été conçu et mis au point en 13, 14, 15, lancé en 16, et il est sur le marché depuis un certain nombre d'années. Avec le véhicule connecté, l'architecture électrique numérique et le contrôle du logiciel dans tous les domaines d'exploitation, nous serons en mesure d'obtenir rapidement des signaux du véhicule qui nous indiqueront si certains composants posent problème ou non. Et si nous comprenons cela tôt, nous pouvons en comprendre la cause et nous pouvons alors sortir et minimiser, réduire, sortir plus tôt et réduire le nombre de véhicules qui sont touchés et en fait soit faire une mise à jour over-the-air, si nous pouvons le résoudre de cette façon, ou faire un programme de type maintenance préventive pour les gens, ce qui sera beaucoup moins cher qu'un rappel d'action de service sur le terrain où vous remplacez des composants et des modules, et cetera. Il y a donc beaucoup d'avantages grâce à ces données connectées que nous pourrons exploiter dans le cadre de la garantie - le système de garantie. Il s'agit davantage de l'aspect physique. En ce qui concerne les logiciels, nous serons en mesure de comprendre quand les choses posent problème beaucoup plus tôt et nous pourrons les réparer grâce à des mises à jour en direct, ce qui représentera un coût beaucoup plus faible à mesure que nous progresserons.
Jim Farley: Lors de nos lancements, Kumar et Doug se sont associés d'une manière qui n'avait pas été faite chez Ford depuis au moins un certain temps, où nous testons les véhicules jusqu'à la défaillance et les composants individuels jusqu'à la défaillance, ce qui n'est pas notre norme de lancement, mais nous le faisons maintenant. Nous examinons également les codes DTC du véhicule, en particulier les codes DTC du groupe motopropulseur, et nous faisons rouler ces véhicules à un kilométrage extrêmement élevé, bien au-delà de notre norme de lancement. Cela a permis de détecter de très nombreux problèmes dans notre système industriel, que nous avons pu corriger avant de mettre le véhicule sur le marché. C'est pénible d'avoir tous ces véhicules en fin de trimestre, mais c'est la bonne chose à faire pour l'entreprise et c'est le seul moyen, selon nous, de régler nos dépenses de garantie.
Ryan Brinkman: Très utile, merci.
Opérateur: Ceci conclut l'alerte résultats du deuxième trimestre 2024 de Ford Motor Company. Nous vous remercions de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.
Perspectives InvestingPro
Les données et les conseils d'InvestingPro offrent de précieuses indications sur la santé financière et la performance boursière de Ford. Au cours des douze derniers mois (T1 2024), Ford s'enorgueillit d'une capitalisation boursière significative de 54,58 milliards de dollars, ce qui indique sa taille et son influence considérables sur le marché. Le ratio P/E de la société s'élève à 13,93, ce qui suggère que ses actions se négocient à un prix raisonnable par rapport à ses bénéfices. Ceci est encore souligné par un ratio C/B ajusté de 9,56, qui indique des actions potentiellement sous-évaluées si l'on considère la croissance des bénéfices de la société. En outre, le rendement du dividende de Ford, qui s'élève à 5,71 %, souligne l'engagement de l'entreprise à restituer de la valeur à ses actionnaires, une tendance qui s'est maintenue pendant 13 années consécutives.
Les conseils d'InvestingPro révèlent que Ford est reconnu comme un acteur de premier plan dans le secteur de l'automobile, ce qui correspond à sa capitalisation boursière substantielle et à ses paiements de dividendes solides. De plus, la société se négocie à un faible ratio C/B par rapport à la croissance des bénéfices à court terme, ce qui offre un point d'entrée intéressant pour les investisseurs qui considèrent les perspectives de croissance de l'action par rapport à son multiple de bénéfices actuel.
Les investisseurs qui souhaitent approfondir les données financières et la performance des actions de Ford peuvent découvrir d'autres conseils d'InvestingPro en visitant le site https://www.investing.com/pro/F. Grâce aux conseils supplémentaires disponibles, les utilisateurs peuvent acquérir une compréhension complète des facteurs susceptibles d'influencer la performance future de Ford. Pour les personnes intéressées par un abonnement, utilisez le code de réduction PRONEWS24 pour obtenir jusqu'à 10 % de réduction sur un abonnement annuel Pro et un abonnement annuel ou bi-annuel Pro+.
Cet article a été généré et traduit avec l'aide de l'IA et revu par un rédacteur. Pour plus d'informations, consultez nos T&C.